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1、对标管理体系设计方案黄骅港全面管理提升项目,安永（中国）企业咨询 2012年02月,目录,对标管理的总体考虑 对标管理方案 对标管理保障体系,为满足神华集团要求和黄骅港自身快速发展的需要，建立一套综合对标管理体系对持续提升公司管理水平十分必要,神华集团要求,集团精细化、标准化、规范化管理，要求大力提升公司管理能力、改善公司整体形象，成为神华系统的主流港口公司和国内领先，具有国际竞争力的现代化大港,随着黄骅港自身规模和实力的持续提升，处于新的发展阶段的黄骅港迫切需要进一步改进和提升基础管理，使之能与建设国内领先、具有国际竞争力的现代化大港的战略目标相适应,黄骅港自身要求,建立黄骅港对标体系,目的
2、：建立黄骅港的对标体系，将对标管理落实到公司各部门的工作中，通过对对标KPI的持续跟踪、对比、分析，为公司的管理改进和绩效提升提供输入； 意义：通过对标，使黄骅港了解自身在国内外港口行业中的竞争地位，了解与领先港口之间的差距，为追赶和超越领先港口提供方向，同时为黄骅港自身的运营提升、管理改进、绩效提升提供参考和借鉴，为黄骅港战略目标的早日实现提供支持；,对标管理体系包括具体的对标工作及相关的组织、制度与流程，并与公司的绩效管理体系联系紧密,公司绩效管理体系,对标管理体系框架,绩效目标输入,绩效跟踪,对标关键性内容为就具体对标指标进行数据收集与分析，并依据分析结果对公司绩效提升提供建议； 可借鉴
3、平衡计分卡的思路，从四个维度进行对标指标的选择,依据公司发展目标和战略举措，设定公司层面的绩效目标及具体的KPI； 分解公司级KPI到部门及个人，形成部门及个人KPI，跟踪绩效情况；,对标管理体系的建设与运转，应与公司战略保持紧密关联，同时充分关注港口行业的特点和对标工作的可操作性,紧密围绕公司战略,在搭建对标管理体系和运行优化时，要充分考虑对标管理的目的是为持续提升公司管理水平服务，并最终服务于公司战略目标的实现。因此，相应工作应紧密围绕公司战略和关键举措展开，尤其是对标的KPI要充分反映公司的战略意图和战略目标的实现程度； 对标内容应与公司战略重点保持同步，并随着公司战略目标和经营重点的调
4、整而调整；,坚持量化对比,量化的KPI可以显著提升对标的可衡量性，便于进行横向和纵向的对比，在设计和更新KPI时应尽量进行量化KPI的对标； 量化对标并不排斥对领先港口非量化方面的学习和借鉴，如管理理念、企业文化等，对这些方面的借鉴可以通过不定期的外部港口企业的研究、调研等方式来实现；,重视行业和业务特点,在选择对标港口和设计对标KPI时，应重视外部企业的行业和业务特点，尽量选择相同或相近的外部港口进行对标，提升可比性； 同时，考虑到黄骅港的煤炭主业，对标时要考虑不同业务类型的港口企业在运营管理方面的差异；,建议黄骅港在开展对标管理时注重与公司战略进行关联，同时在执行对标管理时，充分考虑本行业
5、特点和对标工作的可操作性。,平衡科学性与实用性,在设计对标KPI时，需要兼顾KPI的科学性与实用性。遵循科学的方法和逻辑来设计和选取对标KPI，充分跟踪和反映企业管理的改善和绩效的提升； 兼顾实用性的原则将有助于提高对标的可操作性，包括合理的KPI数量、充分考虑数据的可获得性，便于对标工作顺利有效的开展；,目录,对标管理的总体考虑 对标管理方案 对标管理保障体系,我们旨在协助黄骅港建立长效的对标管理体系，体系中包括关键对标活动的开展和对标管理保障机制的建立和运转,分析对标结果,黄骅港对标管理体系,对标关键活动,对标管理保障机制,关键对标活动包括选择对标港口、设计对标指标、收集对标数据和分析对标
6、结果四个环节,充分理解企业发展战略； 进行管理及运行的现状评估； 根据企业自身的实际管理和运营水平，结合对战略目标的理解，确定筛选标准，如：公司规模、显著绩效等； 根据筛选标准挑选对标港口。,按照平衡计分卡的思路，并结合企业发展战略、现状诊断结果，同时参考行业特点和领先实践，选定对标指标； 明确对标指标的含义、计算方法、统计周期、统计口径、数据来源等； 将对标指标编制成册。,内部数据收集： 通过事先规定的上报渠道和口径收集内部数据； 清洗数据，并根据对标指标手册的要求进行数据处理，统计出准确的指标值； 外部数据收集： 通过政府机构、行业信息、对标合作伙伴等途径收集外部对标数据。,确定自身与对标
7、港口的差距； 进行指标的影响因素分析：明确某一项指标具体受哪些因素影响？如何对指标产生影响，影响程度如何？ 分析改进途径：通过对各指标可能的改进途径的描述和分析，为企业制定和实施相应的改进措施和方案提供支持。,考虑到港口间的可比性，从港口整体规模、港口煤炭业务规模、竞争关系三个维度考虑来选取对标港口,考虑不同货类在港口运营中的差异性，从黄骅港的煤炭主业出发，选择煤炭业务规模超过或与黄骅港相近的港口进行对标； 与这类港口的对标，着重从生产运营环节出发，对比黄骅港与其他领先港口间的差距，并通过深入分析为改进提升指明方向；,港口整体规模,港口煤炭业务规模,竞争关系,考虑从以下三个维度来选择对标港口,
8、选择对标港口,设计对标指标,收集对标数据,持续优化,分析对标结果,港口规模（如货物吞吐量）较大的港口通常其管理难度较大，催生其较好的管理水平和经营绩效，这类港口是本行业中潜在的对标港口； 通过与港口规模领先的港口进行对标，明确黄骅港与这类领先港口的差距；,竞争性对标是对标管理中的通行做法，以明确竞争地位； 通过与领先的竞争对手的直接比较，明确领先与差距，利于强化竞争优势，弥补竞争中的不足，打造更为有利的竞争地位；,经过初步分析，建议选取上海港、青岛港、纽卡斯尔港、理查德湾港、秦皇岛港、国投曹妃甸港作为本次的对标港口,注：本项目中对上述港口有较为全面的研究，详细信息请见黄骅港全面管理提升项目_外
9、部港口研究报告,上海港基本情况介绍,基本情况： 上海港地处我国东海岸的中心部位，位于我国海岸线与长江“黄金水道”的交汇点； 2010年，集装箱和货物吞吐量世界双第一。 发展战略：以“成为全球卓越的码头运营商和港口物流服务商”为企业愿景，积极推进三大战略。 长江战略：保持并提高长江流域集装箱市场的占有率； 东北亚战略：提高东北亚集装箱中转市场的占有率，成为东北亚国际航运中心； 国际化战略：提升国际化运营和管理水平，形成辐射国际市场的跨国经营格局。 管理特色：大力实施“信息化、系统化、精益化”的三化管理。 精益化生产：注重日常生产中的改进与提升，如制定货物堆放的细化标准，包括堆放的尺寸、堆放的方式
10、，货物之间的距离等都有量化的标准，以此来提升公司的精益化生产的管理水平； 系统化管控：在清晰的职能切分的基础上，辅之以管理制度，如在2009年正式颁发了共有111项制度组成的管理制度手册,通过明确的管理制度来推行制度化、规范化的管理方式； 信息化运营：充分认识到信息资产的价值，正在积极建设基于数据仓库的决策支持系统，希望通过对生产运营、财务、预算、资金、HR等信息的综合分析，为公司的运营管理和决策提供全面而准确的信息服务。 煤炭业务： 散杂货业务以煤炭、铁矿石钢材等大宗商品为主； 2010年完成煤炭及制品装卸9266万吨，52.67%经货主码头完成，煤炭多来自秦皇岛、天津、黄骅等北方港口，同时
11、还有俄罗斯和印度尼西亚等地的外贸煤炭； 现有泊位62个，堆场138万平方米，设计吞吐能力7081万吨/年；,青岛港基本情况介绍,基本情况： 位于山东半岛南岸的胶州湾内； 世界第七大港，集装箱世界第八大港。 发展战略：在经济日益全球化、信息化的环境下，青岛港积极推进以业务拓展为导向的联盟战略和专业化运营战略。 联盟战略：以开拓货源和航线为主要目标，并分别与船公司、货主、铁路部门、其他港口结成不同形式的战略联盟，实现效益共享的双赢格局； 专业化战略：把铁矿石、煤炭、集装箱、原油、粮食作为五大主要业务货种，促进配套设施专业化、人员专业化，提高装卸作业效率。 青岛港把自己定位于“一个以港口装卸业务为基
12、础的物流服务枢纽”，在做大港口装卸主业的前提下，积极为客户提供物流链上的延伸服务，并通过“一站式”服务巩固货源。 管理特色：建立以“四级管理模式”为核心的组织结构与管理体系，采用“管理重心下移，队为核心”的管理模式。 集团为决策层，公司为经营层、基层队为管理层、班组为操作层。 将基层队打造成企业生产管理体系的核心，赋予其部分原先由集团和二级子公司所承担的大部分管理职能，充分调动了基层管理者的管理积极性，强化了生产作业管理，并在一定程度上释放了上层管理者的精力，使之更能集中精力抓好企业发展战略和总体经营。 煤炭业务： 共有2个煤炭装船泊位，可满足10万吨级船舶靠泊作业； 拥有设计能力为4500吨
13、/小时的装船机两台；翻车机两台、卸车能力7600吨/小时 整套设备采用微机控制，自动化作业。,亿元,CAGR-营业收入 = 20.28%,青岛港集团营业收入&净利润率,2010年吞吐量的货种结构,万吨,万TEU,CAGR-总吞吐量 = 13.03% CAGR-集装箱 = 21.24%,青岛港集团总吞吐量&集装箱吞吐量,纽卡斯尔港基本情况介绍,基本情况： 位于东经151度47分，北纬32度55分，澳大利亚东部海岸猎人河河口、产煤大州新南威尔士州东海岸； 自1984年以来，澳大利亚一直是世界最大的煤炭出口国，年出口煤炭逾2亿吨，价值近200亿澳元，占澳大利亚出口总额的10%以上； 纽卡斯尔港是澳大
14、利亚第三大港口，也是世界最大的煤炭出口港。 发展战略：注重长期规划以及与上下游企业的联动，强调管理与投资的有效性。 可持续发展业务模式：定期发布“纽卡斯尔港战略发展规划”，与股东、政府等相关方面探讨长期发展战略； 与上下游企业联动：加入“猎人河流域煤炭产业链协会”；与客户就生产量和运能的协调达成长期合作协议；并在与客户的协议中纳入供应链评估，以便与客户协同提升其供应链水平。 管理特色：将满足生产与管理需求和提升服务客户作为公司IT建设的源动力，其VAS系统是港口优化进港船舶管理、提升作业效率和改善安全管理的典型代表。 系统核心功能是纽卡斯尔港作为船舶调度的总指挥，综合上游到货情况和港口短期计划
15、，对未来到港船舶进行统一调度，降低待泊时间，提升计划的准确性； 其它功能包括船舶跟踪、商务审批、信息查询等； 通过搭建该系统，各船舶通过卫星或雷达可与港口的与系统进行直接数据交换。 煤炭业务： 煤炭业务占整个港口业务量的90%以上； 共有18个运营泊位，其中7个为煤炭专用泊位，平均水深16.5米； 装船机6台（4台为10500吨/小时），取料机6台（3台为8000吨/小时),堆料机8台（5台为6000吨/小时）。,百万吨,CAGR = 13.29%,理查德湾港基本情况介绍,基本情况： 位于南非东北沿海，濒临印度洋的西南侧，南距德班港86海里； 南非的煤炭储藏量丰富，居世界第六位，年产量约1.3
16、亿吨，理查德湾港拥有专线铁路连接南非主要的煤产地普马兰加省； 是南非第一大港口，也是非洲最大的煤炭输出港和散货港。 发展战略：为最大程度地满足南非煤炭出口需求，从战略角度进行提前规划、投资，确保设计运能与实际运能的基本匹配。 实时关注国际煤炭交易趋势，结合对产煤企业（尤其是各主要股东）的产量预估，提前规划，超前投资，扩大运能； 对于新增的设计运能能力，通过股东内部协调和对外合约提前安排“买家”，做到“有的放矢”，不盲目投资。 管理特色：重视人才培养，尤其是对一线技术人员的培养，以及对关键岗位的继任计划安排，被管理层视作推动公司发展的关键事项。 2010年，RBCT共进行20次教育专项拨款，在全公司范围内展开了总计71,192小时的各类职业培训，其中，对技术工人、机械操作员的培训时间占到公司总培训时长的66%，技术工人和机械操作员的人均培训时间也占据前两位； 严格履行“关键岗位继任计划”：根据企业战略，确定核心能力，筛选出关键岗位，细化对每一个关键岗位的能力要求；根据要求甄选人才，建立人才库，为每一个候选人建立档案，制定
