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1、精益文化与能力建设,2011.11,1,精益之旅从这里开始,丰田和福特鲁日（Ro uge)工厂 什么是精益的公司？ 精益是一个动词，不是形容词,2,精益之旅在这里继续,鲁日中心 也是一个精益生产的 “圣地”,3,精益是一个体系,4,精益思维，是一个体系,“这是由丰田开发的一种旨 在认识成本控制的原理，即整个系统上消除浪费， 把质量建立在制造过程中来推行优化的流程顺畅。 这包括所有用于完成上述目标的有关技术，”,麻省理工学院的学者 在这本90年代初描述 丰田生产方式的书中， 发明了精益一词（Lean）, 大野耐一,5,在一个精益的企业里面是这样的？,98%的成品直通率（有的厂徘徊在60%，甚至不
2、足10%） 在线库存最多两小时，而不是至少两小时 新厂投资比竞争对手少一半 稳定的全球制造质量 85%OEE（整体设备效能） 50%增值工作 具有现场精神（Gemba）的领导层（下现场认识和解决问题的意识） 具有一线改善理念和能力的工人群体 学习型组织和严格的组织化学习体系 不断的领先管理理念的创造和实践 对外开放和交流的态度,6,什么是精益？, 精益是通过不断地消除浪费，实现以更少的投入，满足顾客的需求，并为企业带来更大的回报。 - 投入？ - 顾客需求？ - 回报？ - 浪费？ 精益的体系，是目前知道的包含最少浪费的体系。 实施精益的过程，是不断消除浪费的过程。,7,简单即好-丰田生产体系
3、的架构,丰田生产体系,最佳的质量，交货和成本控制,员工素质提升 稳定性：TPM;5S,坚实的产品和工艺 供应商开发,标准化和改善,8,卓越的运营的文化和能力建设,9,30年精益以后的一些看法,精益就是裁员，会导致社会问题 精益是日本人的文化，在中国行不通 中国劳动力素质太差，积习已深，无法改变 中国的流动劳工太多，工厂无法培训实施精益 工厂目前用论件计酬的制度，推行精益会影响员工的积极性 中国的供应商基础太差，没有能力配合 我们搞的是技术，精益跟我有什么关系 我们搞过无数次精益，都是走形式 精益听起来就是基本常识，没有什么新意，很难获得领导层的重视 我要找的是一付特效药，痊愈时间越短越好，没有
4、时间长期养气 丰田不也出毛病了吗，干嘛还要搞精益 .,10,具体一点，什么是精益领导力,11,精益企业管理和其他现代管理之大同和小异，而小异决定成功与否供应商开发列子,打猎 价格驱动 关注价格 多供应商 全球采购 依赖纸面各种证书,种地 关系驱动 全面成本 少供应商 抵近用户 现场观,传统方式,精益转型方式,威胁 巨大的供应商群,信任 相对小的供应商群,12,精益改进的一般过程起始点现场观察,大野耐一的“圈”,在这里站半小时 告诉我看到了什么？ 观察,“你就是不懂汽车也应该每周打开盖子看看发动机！”,“你怎么会不懂呢，你应该自信，你最懂产品！”,发现浪费的眼睛,我不是现场主管，我站在那里看什么
5、呢？,13,辨别出正常与不正常,然后去思考，为什么狗的队伍里混进了狐狸（流程异常）,是什么？,14,什么是精益 - 精益的简单定义,精益不是,- 仅仅是生产车间 的事情 - 仅限于重复装配 方式 - 一部改进方案 - 一套工具和技术,- 一整套综合原则 - 响应客户需求 - 持续追求完美地 为客户创造价值,精益是,15,“标准化是通往持续改进的道路”,W.E.DEMING,JULY 15,1992,16,标准化,使每个人都可以进行管理 - 接受培训 - 规范自身并发现问题 - 挖掘改善潜力 - 组织团队活动 标准化是改善的基础，也是让改善 可持续的必要过程,17,5S是一种标准化活动，有非常实
6、际的意义,18,识别浪费并做出改正精益流程改造工具之一 价值流图分析法，让人大吃一惊的图,19,按灯体制是一套人的系统-支持三角,安灯举例 在建立安灯系统之前，需要创建按灯流程，定义按灯流程， 定义按灯职能 定义问题解决升级系统和所需的标准化的能力 创建透明的管理,检验员,任何异常,操作员,Call,领班,技术、质量部门,Call,部门经理,说明发现的问题,维修员,维修主管,工程经理,生产主管,生产经理,厂长,开始计时,20,按灯Andon系统是精益自働化理念的元素之一,值得思考的一些问题 按灯不是一套化几万块钱就可以安装的“技术” 为什么在西方，按灯实施的失败率是80%？ 为什么有人会认为“
7、按灯”仅仅是一种让生产线停下来的装置？ 为什么会有“高技术”的按灯设计？ 厂长在办公室看灯有用吗？,21,执行精益转型过程中各级领导的角色和作用,必须提供远景 计划和激励,必须带领 实际的改善,必须“实践”,对成效感到满意,最具挑战性的角色 因为变数不断,愿意参与,角色,影响,高级管理层,中级管理层,最前线,Mura Muri,Muri Muda,Mura,22,PDCA循环计划P试点D检查C推广固化A,PIan,现场观察 问题分析 确定目标 制定计划,实施推行,23,基于精益生产的卓越运营由三大要素组成,资产和资源得到配置和优 化，从而创造价值和最大 程度减少损失的方法,管理资源以便为运营系
8、统提供支持的架构、流程和体制，包含组织结构和角色职责定义以及配套的绩效管理系统,人们在工作场所单一和集体进行思维、感觉和行动的方式和支持这种方式的技能,24,管理战略部署培养经理(TTM),丰田问题解决法 没问题就是问题的观念 团队工作观念 根源问题观念 改善观念 能力建设观念,采用滚雪球效应扩展能力 培植能力观念 老师观念 能力建设 自学观念,25,通过多角度和方式，对管理层进行理念和能力的培训,参与性培训 精益图书馆个人阅读结合集体读 书会 Andon按灯角色演绎模拟游戏，以建立按灯支持体系所需的理念、职责和结构,26,通过多角度和方式，对管理层进行理念和能力的培训,建设激情 实战型精益仿
9、真游戏，以建立精益认知和习惯 互动性救生游戏，以建立团队净胜和工作方式,27,通过多角度和方式，对管理层进行理念和能力的培训,辅导 沟通游戏，以建立充分沟通机制的认知和工具 一对一的辅导，以建立起管理层的精益管理能力,28,通过多角度和方式，对管理层进行理念和能力的培训,课堂教学 变革领导力的课堂教学，培养管理层的变革管理能力和技能 精益基础课堂培训，理解精益起源和关键的理念与工具,精益 生产,29,通过多角度和方式，对管理层进行理念和能力的培训,研讨会,30,通过多角度和方式，对管理层进行理念和能力的培训,标准化工作实践 在岗标准化培训 问题解决情景演绎和研讨会,31,能力建设平台建立精益图
10、书馆，并开展读书会,组织一期的小组学习 研讨会，所有管理层需要参加，由转型团队主持,所有参与人员需要准备对于精益书本的读书笔记，在学习研讨会上进行讨论,对于每一个主题，转型团队的成员和经理会被选为培训师，负责开发一个现场训练模块,32,能力培养平台一种标准化的边做边学的学习A3流程以培植管理技能,问题展示的思路,Perception of presenting problem,为什么 Why？,为什么 Why？,为什么 Why？,为什么 Why？,为什么 Why？,问题分解,确定问题的根本原因,Countermeasures,对策,使用A3报告作为沟通和 学习的平台和标准形式,在上级和下级，同
11、事和跨部门之间建立多层交流和共识,33,能力建设平台系统化的培训-满足技能体系所需的“精益学院”课程,1.精益概论,2.浪费和波动,13.库存管理,3.价值流分析,4.5S和现场管理,5.标准操作流程,6.安全与人体工程学,7.及时生产系统,8.自働化与内建质量,9.柔性人力系统,10.SMED（快速换摸）,12.设备维护,11.OEE（整体设备效率）,M L I S O F,M L I S O F,精益培训课程 不仅注重精益 生产理念的学 习，而且注重 管理技能的培 养,34,多技能工保证标准化和改善的人才基础,35,能力建设平台建设技能培养的“道场”,所有现场员工被要求参加“道场”培训，来
12、学习精益生产模块,课堂精益培训,精益游戏，训练营,产品视角,基本技能培训 （焊接）：人工焊接,基本技能培训 （装配）：扭矩，连接，黏贴，物流,新入职的员工被要求参加为期2-3个月的高强度的“道场”技能训练,所有有经验的员工每两个季度或每年要求重新参加“道场”培训,36,结束语,没有一个组织会自然地转变成精益 精益的转型需要有远见的领导 在坐各位可能就是理想的精益领导人选 - “企业的未来就是因为有我的努力不断改进” 最理想的有最高层领导带头，但也可以从任何一个阶层的领导开始 常到现场去观察，提问题，尊重员工 问题没有好与不好，只是另一种值得探讨的行为 有投入3-5年，甚至更长得时间来转型的决心,37,
