银鹭集团预诊断报告及项目建议书

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1、银鹭集团在以两位陈总为核心的强有力的领导班子带领下，以“关怀健康的饮食专家”为使命，紧紧围绕“科技、人才、品牌”战略，积极进取，努力开拓，一举奠定了在中国食品行业“中国粥王”的地位 银鹭集团呈现出良好的发展态势，凭借其过硬的品牌和实力，取得了骄人业绩。就是在这样良好的发展态势下，集团领导层毅然决定以集团治理结构优化和组织架构重组为抓手，来推动集团系统的、深层次的管理变革，这使我们不得不对银鹭集团领导层深谋远虑的战略目光，尤其是他们这种不断自我否定的气魄和如履薄冰的忧患意识产生由衷的敬意 企业是一个复杂系统，集团治理结构和组织架构方面的问题一定是由企业这个系统内外一系列相互关联的因素造成；基于对

2、银鹭集团初步的诊断和分析，华彩咨询诚意向银鹭集团提交此咨询意向书，并提出银鹭集团管理体系优化整合变革方案的初步思路： 理顺治理结构-建设高效董事会，推进专家治企，资本说话 深化设计战略-深化职能战略规划，推进基于目标管理和全面预算管理的战略管理 梳理组织架构-划层次、定功能、设权限、分责权 搭建管理平台-流程与制度体系梳理和优化 根植人力资源管理系统-建设能够吸引人、甄别人、留住人和发展人的人才管理环境 本咨询建议书的目的是根据银鹭集团的需求，旨在介绍华彩管理咨询公司，并简述银鹭集团本次管理咨询的项目规划（包括项目目标成果、项目操作步骤、项目时间规划、项目专家团队、项目费用等）；实际操作方案将

3、有待与银鹭集团领导层人员进一步共同协商确定,银鹭集团项目背景,银鹭集团预诊断报告结论 本次咨询项目总体说明 银鹭集团管理体系优化整合咨询方案 第一阶段：咨询阶段 项目一：项目规划与管理现状诊断 项目二：集团治理结构优化 项目三：发展战略规划 项目四：组织体系优化 项目五：制度体系梳理 项目六：人力资源管理体系设计 第二阶段：顾问阶段 项目七：变革方案组织实施与辅导 项目时间规划 项目费用 项目专家团队 华彩咨询简介 华彩咨询的部分合作伙伴,目录,银鹭集团预诊断报告与项目建议书,总体结论 一、行业研究初步结论 二、预诊断结论与分析 总体结论 根源分析 三、解决思路及建议,诊断报告,修改过后最终项

4、目建议书 （正稿）,文件、制度和各种记录是反映企业发展和管理水平的重要原始资料。在银鹭的积极配合下，本次共调阅各种文档和资料8份。 根据访谈和资料分析发现的若干重要事项或问题，本次管理诊断召开有关人员开展了流程分析会活动。,本次管理诊断采用的方法,1、问卷调查,本次问卷针对高层、中层、基层采用了问卷设计组合，分别对企业基本资料、发展战略、组织体系、制度体系、人力资源管理等方面开展调查。 本次调查问卷96份。问卷全部有效。,2、员工访谈,员工访谈分高层、中层三个层次并采取单独访谈方式。 高层访谈侧重于企业发展定位、发展瓶颈、管理政策与变革准备；中层访谈侧重于战略理解与实施、管理技能、组织氛围与运

5、作效率。 本次员工访谈高中层26人。,3、资料分析与验证,银鹭集团是典型的“能人治理”型公司，主要创业人依靠其卓越的创业能力和业务能力，使公司获得了快速发展。 领导团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，由此掩盖了管理机制不健全，管理基础较为薄弱等问题； 随着企业迅速发展，从内部、,外部，从客观、主观上都要求提高企业效率和发展速度。尤其是企业最重要的资源-人力资源方面的问题，使得银鹭集团较为和谐的经营局面中潜藏的矛盾被激化出现管理瓶颈对战略形成不了有效的支持，并有可能制约业务发展的动态矛盾； 由于公司治理结构问题和主要股东之间的理念差异，公司形成了一道明显的分水岭

6、以董事长分管的生产、基建系统和执行总裁分管的销售、行政系统两大“阵营”。在这两大“阵营”中，一些职能部门和辅助部门重复设置，造成机构臃肿，人员庞杂，职责分工不明确，流程不清晰，并且管理成本和内耗严重。 在中国食品饮料行业的大好发展机遇和激励的市场竞争面前，银鹭集团必须应用“攘外须先安内”的规律，尽可能最大速度地解决内部管理问题，同时重新制定发展战略，以迎来新的发展高峰。,总体判断,银鹭集团诊断结论管理篇,1，三个股东各负责一摊的模式在相当长的时间里起到了提升效率，快速决策，想到就做到的作用。使得银鹭在营运管理上的能力大大超越了管理能力。 但随着企业发展速度越来越快，随着规模的扩大，这种过于依赖

7、管理者本人的管理机制已经制约了企业的发展，甚至给下属带来了无所适从的困惑，给管理沟通带来了巨大的障碍。导致出现了机构重叠，资源浪费，效率低下，各自为政等状况。 2，银鹭的前十年是生产主导型，后十年是营销主导型，但实质上又是生产与营销双中心制，甚至生产的权利还有重要一些，这样一来内耗就变得很大了。 这种双中心的存在不仅给广大员工带来了两个系统般的割裂感，破坏了银鹭本应随着企业的发展急速上升的凝聚力，而且成为了问题的核心 因为存在双中心，所以无法做出一个全面预算来，因为全面预算必须确定一个利润中心，其他的结构必须围绕利润中心的计划来展开工作，而这个问题在银鹭是没有得到解决的 3，因为机制不健全，人

8、才缺乏，导致倚重人治，而人治又导致机制没人建设，也得不到重视，也因此没法放手引进和使用人才，形成了一个恶性循环。 银鹭在用人上花了很大精力和投入，但效果不佳。现在又引进大批营销人才，但在人才整合上又面临缺乏一个平台得问题。 人才无法使用，使得我们又要依赖本地人乃至血缘关系，靠忠诚其实是解决不了能力问题的。,1，品牌与价位定价不符。老产品定价偏低，导致效益上不去，出现了一流产品，三流价格的尴尬局面。 这种局面使得银鹭的利润不足以支撑其高速发展。这种局面又导致经销商没钱赚，迫使银鹭得要自建网络，但耗时又耗钱，所以银鹭费用过大，成长受阻。 2，有人做市场，无人管市场。 因为没有形成有人定制度，有人制

9、定指标，有人在执行，有人在检查，有人抓改善的一套管理机制，所以市场工作的监督，反馈没起到协助高层看清市场，促进科学决策的作用。 3，大批营销人才引进，但整合成为问题 理念上的整合，流程方法上的整合远远不够，而是采取了粗放的试点模式，但又缺乏统一的战略部署，缺乏周密的经营计划。 4，品牌塑造花费不少，但尚未形成品牌整合传播的一套长远规划。 对VI设计与系统的品牌传播，整合过程之间的差异认知不够，导致品牌塑造与营销之间有些脱节，长远来看，可能存在对品牌的长期个性，特质，差异化表现的应用问题。,银鹭集团诊断结论营销篇,解决之道,1，完善治理结构。用一到两年时间贯彻所有权与经营权分开的原则，把股东放到

10、董事会去，在拥有一个过硬的制度平台的基础上，主要是通过与总经理之间的契约关系，还有监事会的监督与审计来规范和促进公司发展，保障股东利益最大化。 从另一个角度来讲，饮料产业的恶性竞争将导致行业利润越来越低，虽然银鹭有成本优势，但效益会被拉低。在这种状况下，股东应该积极从实体经营中脱身出来，经济寻求资本经营和合理的多元化尝试。这种做法不仅能进一步促使股东利益最大化，而且，可以寻求银鹭的新型增长点。 2，深化银鹭发展战略。银鹭机制上的问题，治理上的问题，人才上的问题，品牌上的问题，归根结底是由于银鹭缺乏一套完整的战略。必须将科技，人才，品牌战略深化，不仅要把它延伸成为十年的远期规划，而且要把与这个发

11、展战略匹配的子战略细化出来，让大家不仅知道战略是什么，而且知道怎样去在各个方面执行，怎样在各个方面分配资源，什么时候打攻坚战，什么时候打长久战。 银鹭未来的产业组合是什么，未来的战略目标是什么，未来的核心竞争力是什么，需要采取怎么样的一条发展路径才能达成以上战略目标，应该采取怎样的管理模式，应该应用怎么样的子战略（人力资源战略，信息战略，品牌战略等等）,3，重新设计组织架构。按照简化，高速，各司其职，权利制衡，互相协作的原则，打破现有的双中心局面。组织结构的调整，意味着资源的重新配置，需放弃和再投入某些资源，如无目标的调整，导致资源的无目的浪费；由于经验曲线的存在，新的组织结构有一段适应期，效

12、率受到影响。 不仅做到责权利的科学分配，而且在科学定岗定编的基础上，编写各个部门和岗位的工作职能，岗位说明书，高中层岗位和核心岗位还必须设计出其绩效合同。 4，完善制度平台。银鹭高速发展的障碍之一就是制度平台的完善，只有依据我们的战略，我们的管理现状，抓住主要问题，抓住突出矛盾，本着全面规划，分期落实和强化的原则，才能进一步强化银鹭的核心竞争力，提升效率，实现银鹭的战略目标。 完善制度，加强监督，检查力度能使银鹭大大加强执行力，把目前所有已经做了很多的各方面工作的效果进一步整合起来，发挥其一加一大于二的协同效应。 通过一套完善的制度来约束和使用职业经理人，通过制度来授权和完善监督。也是完善治理

13、结构的必须， 5，完善人力资源管理系统。本着建设一个能够吸引人，甄别人，留住人，发展人的人力资源管理系统的目的，银鹭必须把完善人力资源机制当成一件紧急的大事来抓。不管是战略还是制度必须有人来抓，来执行，所以对人的评价，使用，也就是对战略和制度的一种保障。 科学的指标，有效的考核，绩效与薪酬的有力挂钩是银鹭迫在眉睫的一个短板，在公司高速发展，人才不断引进的同时，这些问题能否解决的好，将在很大程度上决定银鹭的未来。,解决之道,一、行业研究初步结论,华彩咨询对中国食品行业的总体研究结论,稳定性,市场化,国际化,本地化,国内巨大的市场足以满足作为快速消费品的食品行业的生存发展，食品行业的消费弹性比较低

14、,进入门槛低，竞争激烈，食品行业的企业得以较早面向市场，以市场为导向进行结构调整、配置资源和组织生产。,我国广大的消费人群吸引了外资企业在改革开放后大量进入国内食品行业，竞争更加激烈,外资进入方式基本上是本土化策略，独资或合资(以合资为主)在国内设厂，使用国内原料，产品在国内销售，整个生产销售环节大部分已本地化。,高速增长是中国食品行业的一大特征,食品行业是中国保持高速增长的重要产业： 近20年来，我国国内生产总值年均增幅为9.3%；而食品工业则以年均13.1%的增速持续发展，食品工业年增幅实际高于我国GDP增幅。 民以食为天，据统计部门数据，2002年预计全国食品工业规模以上企业累计产值10

15、,554亿元人民币(下同)，成长15.70%，销售收入89,907亿元，成长16.40%。其中：采盐业70.60亿元，成长11.50%；食品加工业（）4,273亿元，成长17.60%；食品制造业（）1,731亿元，成长20.20%；饮料制造业1,839亿元，成长9.50%；烟草加工业1,994亿元，成长17.80%。产品销售率达97.35%，达成产值销售同步高速成长。 全国食品工业主要产品产量大幅提高，至2002年11月，面粉、液态乳、味精、乳制品、罐头、水产加工品、方便主食品等产量增幅较大。其中液态乳成长47.54%，面粉增长18.17%，罐头增长28.5%，味精增长18.29%，乳制品增长

16、33.02%，水产品增长12%，清凉饮料增长31.18%，方便主食品增长14.86%。 全国食品工业出口创汇平稳发展，2002年全国食品工业出口金额预计为151亿美元，成长15%，进口金额97亿美元，成长12%，贸易顺差54亿美元。 人均创利和人均劳动生产率成效显著，2002年食品行业人均劳动生产率明显提高，2002年全行业人均产值27.43万元，人均销售收入25.75万元，人均利税5.04万元，成长82.26%，食品行业人均劳动生产率的不断提高，为食品行业持续稳定发展，提供了有力支持和保障。,中国食品行业的增长潜力同样不容忽视,居民食品消费的制成品水平将进一步提高。农业总产值和食品工业总产值之比是衡量一个国家食品工业发展程度的标志。我国这一数据是100：38，而经济发达国家这一比例一般是100：100到100：300。这主要是由于我国居民食品消费的制成品水平偏低。随着家庭收入的提高、生活节奏的加快，自给型食品的消费比重将逐步下降，经过加工的成品或半成食品的需求将越来越大。我国工业化餐桌食品发展空间极为广阔。 城市