现代项目管理体系（B）

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1、（五）项目收尾阶段,进行最终的总结与经验检查 结束项目,（六）案例评价,清楚界定目标和项目任务是关键 高层管理者的支持是后盾 项目经理的选择是成功的途径 有效的项目控制是成功的保障,（七）项目成功的特征,1、项目基础 项目和商业紧密结合起来 得到上级主管和其他参与项目的管理者对项目的支持和承诺 有共同的远景和一致的使命感,（七）项目成功的特征,2、项目计划制定 通分解结构实行多层次工作 使用简单便利的工具 通过放权给专家和目标管理，鼓励他们的创新 进行切合实际的评估,（七）项目成功的特征,3、项目的组织和执行 协商使用可利用的资源 新合作达成一致 定义管理责任 与资源提供者建立共同的使命，获得

2、他们关于提供资源的承诺 定义沟通渠道,（七）项目成功的特征,4、项目控制 把计划和报告进行综合管理 通过以下手段，使评估过程正规化 确定的检查间隔 确定的检查过程 确定的检查标准 控制参与人数 作为项目经理，发挥你的权威作用,第一章 成功企业项目管理解析,二、案例二：刘易斯项目管理模型简析,第二章 对标成功企业项目管理,完善自身企业项目管理体系,一、以客户为中心的管理 二、项目管理中的战略规划 三、国际文化差异对项目的影响： 四、影响全球项目管理的内部因素： 五、项目经理的合作项目清单 六、21世纪项目管理新观点,一、以客户为中心的管理,延长项目的生命期，扩大项目的管理范围 给予项目经理更多的

3、权利，提高项目经理的管理积极性，重新定义项目经理的作用。 在项目组织内部分享权利，通过实现项目组织成员的满意，来达到使客户满意。,二、项目管理中的战略规划,经济状况影响,二、项目管理中的战略规划,普通的战略规划 观察组织所处的外部环境发生的种种变化； 以寻找潜在的机遇或威胁为目的去分析这些变化 分析组织的优势和弱势 对组织的优势、弱势 依据高层管理者和决策者的价值观来确定组织的使命及目标,二、项目管理中的战略规划,项目管理中的战略规划的作用 战略规划过程既是逻辑思考的过程，也是深入理解的过程 决策者的思维方式在很大程度上决定了组织在平时与危机时刻的行为选择和取向 科学、正确的思维方式下的选择

4、和取向将会使组织不断的向前健康发展 落后、错误的思维方式下的选择和取向，则很容易使组织脱离正常的发展轨道，直至崩溃,二、项目管理中的战略规划,战略规划中的主要问题 尽量设法避开项目中可能隐藏的各种陷阱 根据已经确定的项目完成时间来安排项目的各项工作和活动 项目注重时间性（即要求项目在预定的期限内完工），但是项目经理容易片面的强调成本和质量而忽视时间 大多数项目仍然采用19世纪的项目管理技术。需要抓紧学习现代项目管理知识，学习怎样高效的使用共享资源 当出于签订合同的目的而降低组织的判断标准时，怎样做才能实现项目目标 注意一些怀有政治目的的，另有企图的人，他们的精力不只集中在项目上 承认对大型复杂

5、项目做准确的计划几乎是不可能的 重新思考那些因素可能给管理工作带来消极影响，而从报告中过滤到的一些信息 寻找预算计划中存在的缺陷 项目的实施尽量不扰乱组织职能业务的正常运行,二、项目管理中的战略规划,影响项目管理战略规划的主要因素 组织因素 战略规划决策所凭借的资源,二、项目管理中的战略规划,项目的选择 要建立一个规范的评定系统 评定内容：能力、缺陷、机会、威胁,二、项目管理中的战略规划,横向比照法成本预算 持续的改进,二、项目管理中的战略规划,项目中心 建立标准的项目评估流程； 建立标准的项目目标指定流程； 建立标准的项目管理流程； 建立标准的信息披露制度； 明确项目管理者的角色和责任； 为

6、项目经理的工作做必要的准备； 保管项目的各类文件做必要的准备,二、项目管理中的战略规划,更高层次的项目管理内容 建立完善的项目管理模型； 完善和发展项目管理方法； 统一项目评价和选择标准； 统一策略，计划的制定标准； 积极普及项目管理知识； 分析组织的资源使用计划； 识别、分析和评估各类项目风险； 探索挽救失败项目的方法（做好最坏打算）,二、项目管理中的战略规划,避免项目战略计划的失败 得到项目操作者的支持与理解（统一意见）； 不断的检查修订（检查、反馈、修订和更新）； 不盲目模仿； 避免发布过激信息； 加强对项目成员的培训； 正确对待失败项目的管理方法； 提高项目反应能力,二、项目管理中的战

7、略规划,组织结构建设,三、国际文化差异对项目的影响,全球项目的类型 外国业主在本国进行的项目 有外国的承包商承揽本国项目 项目在国外，而你是项目业主 为外国业主做项目，项目地点在他们国内 项目的业主和承包商都是外国的 多国合资公司,三、国际文化差异对项目的影响,全球项目的独特性和趋势,三、国际文化差异对项目的影响,全球项目管理的注意事项 文化 距离 范围/综合管理 时间管理 成本管理 货物管理 风险管理 质量管理 人力资源的管理 沟通管理,全球项目管理的注意事项,四、影响全球项目管理的内部因素,五、项目经理在处理文化差异时所发挥的作用,项目经理理想的知识结构,五、项目经理在处理文化差异时所发挥

8、的作用,对全球经济、文化之间的差别要有所了解； 要在成本中预留一块使用中介机构，得到专业性、实用性的建设 对于项目的核心内容要保密（语言、通讯、计划、人员） 对文化差异造成的变化要有假设预案； 认识自身的思维模式 认识承认其他文化的思维模式 多文化背景下尊重团队的工作方式 促进个人关系网的建设 语言要本地化 区别理解的差异（价值、成功、人生、哲学、财产纪律效果） 充分使人才本地化，发挥其技能 与他人友好公事的能力 沟通的平台、建设不能只注重于机械的沟通 具有海外任职的经历 而对压力的稳定性和乐观性 合作伙伴的选择 忍耐里和外交才能 政府关系的建立,六、21世纪项目管理新观点,国际项目管理方面的

9、热门话题 项目管理成熟度模型 PMMM,项目管理成熟度模型：PMMMProject Management Mature Model,阶段：普通语言阶段 阶段：普通方法阶段； 阶段：特殊方法阶段； 阶段：基准阶段； 阶段：持续发展阶段；,国际项目管理方面的热门话题,发展中的有效程序文档 项目方法学 持续进步能力 能力计划 能力模型：科学技术-领导技术-执行保障 多项目管理 阶段结束后的回顾会议,六、21世纪项目管理新观点,风险级别 低级风险：企业文化方面不存在冲突，或者企业文化是动态的并且准备接受变化； 中级风险：项目组意识到变化是必须的，但是可能不知道这个冲突 是动态且不断变化的； 高级风险：

10、项目组意识到源于项目管理实施的变化将导致企业文化中的一个变化。,六、21世纪项目管理新观点,发展中的有效程序文档 程序文档会形成政策、程序、指导方针，或者成为这些内容的一个综合。 好的程序文档将加速项目管理的成熟过程，提高项目交流的深度和速度。,建立规范的程序文档的好处在于,A、提供、知道方针和样式； B、鼓励使用而短小的文档，便于跟踪查阅； C、清晰的有效的交流信息； D、标准的数据格式； E、统一项目团队； F、提供分析基础； G、确立为将来提供参考的文档协议； H、审计的依据； I、 冲突和混淆的最小化； J、 描绘工作流程； K、 吸引新的项目（项目延伸） L、积累经验,第三章 完善企

11、业项目管理体系与国际接轨应注意的内容,一、企业国际化基本内容 （一）企业贸易国际化的原因 l 削减成本、汇率风险 l 增加利润 l 市场扩张 l 分散风险 l 政治动机 l 进口品的战略优势，获取资源,（二）企业国际化进程 出口战略的内容 运用过剩生产力 降低单位生产成本 增加盈利 市场扩张,（二）企业国际化进程 进口战略内容 更廉价的供应 增加生产能力 降低无供给风险,（二）企业国际化进程 企业国际化的障碍 经济、社会和政治目标差异 各目标间的冲突 利益集团干预 关税、非关税壁垒 补贴 海关评估 其他直接价格影响 配额 标准 特殊准入要求 政策性时滞和手续 互惠要求 服务性贸易限制 文化意识

12、形态差异 法律、法规,（二）企业国际化进程 经济一体化与合作 区域经济一体化（自由贸易区、关税同盟、共同市场、完全的经济一体化） 欧盟（欧洲的自由贸易联盟（EFTA）The Eurpean Union 北美自由贸易协定（NAFTA）North American Free Trade Agreement 拉美一体化 Latin American Intergration 亚洲一体化努力ASEAN Asian Integration Efforts 印尼、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国、越南 APEC 包括中国、日本、美国在内18个亚太经合组织 非洲合作（西非经济共同体ECOWAS 非洲联合组织

13、OAU 南非发展共同体SADC） 货物协定Commodity Agreement 联合国贸促组织UNCTAD 环保组织The Environment,（二）企业国际化进程 国际商务的方式 商品的进出口 服务的进出口 投资： 直接投资 参股投资 其他可使用方式,（二）企业国际化进程 从关贸协定到世贸组织 1、关贸总协定是世界主要的自由贸易组织 制订谈判规则 监督实施 2、最惠国条款 3、关贸总协定发起回合谈判 4、乌拉圭回合谈判 5、争端处理机制,（二）企业国际化进程 政府对贸易干预的基本理由 经济理由： 防治失业 保护新兴产业 促进工业化 积极促进与别国关系的发展 非经济理由： 维持重要产业的

14、生存 处理非友好国家之间的关系 维持影响面 保持国家身份,第三章 完善企业项目管理体系与国际接轨应注意的内容,二、企业国际项目管理竞争战略的内容 （一）如何应对国际竞争者的挑战（战略防御体系） 防御是战争中较有效的形式 地点防御：差异化、成本、促销、资源、产品线延伸、所有权机动防御 先发制人：资源、技术、市场、财务、顾客、配销、政治 侧翼定位：市场定位、资源定位 反击：产品反击、促销反击、生产反击、财务反击、联盟反击、两面反击 策略性的撤退：产品失败、社会性撤退、技术上撤退、政治上的撤退,（二）如何应对国际市场竞争（进入国际市场进攻体系） 在战场上，攻击胜于防御，下定决心，采取攻击行动的一方必能得胜，而一味防御的一方注定失败 正面攻击：成功 失败 自杀 侧翼攻击：地理性 行销 技术 包围 孤立 非传统的攻击：定位、促销、包装、产品、联盟、挖角、法律行动、反托拉斯法、专利权、贸易障碍、商标 游击战 联盟,