海尔OEC管理基本模式

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1、1,OEC管理法基本思想 一、海尔管理的五个发展阶段 二、海尔发展定律：斜坡球体论 三、OEC管理法的基本思想 1、OEC管理法 2、OEC管理法的五个结果 (1)总帐不漏项 (2)事事有人管 (3)人人都管事 (4)管事凭效果 (5)管人凭考核 四、OEC管理法的基本原理,2,一、海尔管理的五个发展阶段,3,二、 海尔发展定律：斜坡球体论,A= F动F阻 M,A=企业发展的加速度 M=企业的规模 F动=企业发展的动力之和 F阻=企业发展的阻力之和 F动1=基础管理、OEC F阻1=来自企业内部员工的惰性 F动2=优质产品、优质F阻2=来自企业外部竞争对手的压力 服务、先进产品的研发能力 F动

2、3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。,4,海尔认为：当F动1 F阻1和 F动2 +F动3 F阻2 时向上的加速度增大，企业将加速发展。 显然：日事日毕解决管理的问题： F动1 F阻1 日清日高解决管理的问题： F动2+ F动3 F阻2 OEC在管理上的深层含义有三点： 1、企业管理是企业成功的必要条件 2、抓管理要持之以恒 3、管理是动态的，永无止境的。,5,三、 OEC管理法的基本思想 (1)OEC管理法： O-overall E-everyone everything everyday C-control and clear 全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称“日

3、事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。,6,实施OEC管理达成5个结果： 1、总帐不漏项，是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。,7,2、事事有人管 3、人人都管事是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台

4、账由上级主管审核生效。,8,4、管事凭效果 5、管人凭考核 指人在实施过程中，必需依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成说明原因。对一线工人，用3E卡控制，检查人员2小时一填，日清时，将结果与标准一一对照并记录,9,海尔OEC管理的内容,一个基本思想：全面管理控制 二个基本方法：目标分解；日清 三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统 三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则 四项闭路循环：PDCA 六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员 六个帐表形式：三本帐；三个表 七项考核内容：产量；质

5、量；设备；物耗；工艺；文明；安全 九个落实要素：5W3H1S :where；when；what；who；why；how；how much； how much cost ；safety,10,四、 OEC管理法的基本原理 1、目的： “OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜 2、 适用范围：公司各部门。 3、 名词解释： O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理 4 、 OEC的思路与精髓： OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断

6、纠偏。 OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围 5、 OEC的具体含义 一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。 二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。 三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。 三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。 六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理、全员激励管理。,11,OEC管理法的构成 一、现代管理思想与管理思维 二、OEC管理法构成 1、目标标准体系 2、日清控制体系 3、有效激励体系,12,一、现代管理思想与管理思维,管理是计划、组织、用人、激励及控制组织机构内的人员以及使用其它资源

7、达成组织目标的过程。,五大职能：计划、组织、用人、控制、激励 资源：人观念、财信息、物时间,企业管理的内容： 战略管理（管市场：目标、策略、资源、行动） 运作管理（管生产：标准、流程、责任、方法）,13,二、OEC管理法构成 OEC管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效机制系统。它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。,14,1、目标标准体系 （1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的三大发展战略。 （2）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。 （3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编

8、成小册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品 （4）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明确显示出来。 （5）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。,15,2、日清控制体系 （1）日事日毕：当天发生的问题，当天解决。 （2）日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。 （3）日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。 （4）复审中发现的问题，随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。,16,3、有效激励体系 （1）激

9、励原则：公平、公正、公开。 （2）通过3E卡，每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平 （3）制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。,17,1、目标系统 目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上僵持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。 （1）目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标

10、，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。 1、指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。,18,（ 2 ）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。 （ 3 ）做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小

11、到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。,19,2、日清控制系统 日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“

12、日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。 “日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理,20,对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日

13、清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。 日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。,21,3、有效激励机制 激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡

14、，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。,22,在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负

15、的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。,23,OEC管理法的表现形式与运行程序 一、OEC管理法的表现形式 (三本帐） 1、第一本帐：公司管理工作总帐 2、第二本帐：管理工作分类帐 3、第三本帐：管理工作明细帐 二、OEC管理法的三个表（日清控制表） 1、OEC现场管理日清栏,职能管理日清栏（现场一级大表） 2. 3E卡 3、海尔现场管理日清表 三、3E卡的内容 1、3E卡日清的七项内容及标准 2、现场七项日清和职

16、能日清内容 四、日清工作三原则 1、比较分析的原则 2、闭环原则 3、不断优化原则 五、日清的工作两目的 1、日事日毕 2、日清日高 六、日清管理自下而上的程序（三段九步） 七、海尔OEC激励系统,24,“三本帐”是指公司管理工作总帐、分厂、职能处室的管理工作分类帐和员工个人的管理工作明细帐。管理工作总帐技公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。 管理工作分类帐，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、