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1、背景介绍,集团是成立于20世纪70年代的生产石油勘探使用的各类钻头及相关产品的大型上市公司。该企业在80年代期间由于市场需求的不断扩大及政府体制的保护，得到了较快的发展，同时企业注重与国际的先进技术合作，了在市场上给该企业带来了良好的声誉。90年代末该企业成功上市，随即兼并了国内的几家小型企业，成为了国内相关产品的龙头生产厂家。然而，90年代以后随着市场的逐渐扩大，部分对手的增多以及政府保护的逐渐减少，该企业面临严峻的市场形势，由于产品的范围较窄，面对行业比较集中，企业不得不仔细考虑自身的多元化战略方向。该企业基本发展如下图所示。,在计划经济体制的保护下，集团依靠管理局规避和抵御 石油行业的风
2、险，加之引进先进技术带来产品提升，企 业得到了长足的发展,1973,1975,1979 1980,1992,1996,1998 1999 2000 2001,国内竞争 者渐增,兼并上海、 承德厂,国外竞 争者介 入,管理者 期望,石油、 石化 重组,销售额 企业规模 客户满意 市场占有率,成功上市,钻头厂,1997年2月 股份公司,2001年集团,钻头,牙轮试制,三牙轮钻头,牙轮钻头、金刚石片、金刚石钻头,矿用钻头、石油器械,多元化原因分析,在进行企业多元化战略构想之前，需要对企业多元化战略的内外部环境，多元化的业务及产品需求，及企业能够提供的资源条件做细致分析。首先需求对该企业所处的市场环境
3、与业务、产品的特性做基本分析。,伴随中国石油行业的重大改革、全球市场一体化的进程， 集团面临越来越复杂和严峻的内外部环境,经过改革，另石油行业的利益格局和利益集团都发生了深刻的 变化，利益集团内部保护现象，完全改变了原先计划经济体制 下的竞争游戏规则,集团依靠价格优势的 国际化进程,国际大公司对中国市场的不断 渗透，合资办厂，降低成本， 以及将来低价倾销的可能与威胁,市 场 一 体 化,竞争态势互有攻 守、犬牙交错， 不断复杂与严峻,体 制 改 革,地 域 变 化,改造上市,存续部分,中石油,中石化,中石油,中石化,北方地区,南方地区,从外部环境来看，石油行业风险太大，集团的规模和资产无法抵御
4、,相对于销售收入年变化几 十亿的行业来说，34亿资 产的石油管理局都显得规 模不大，8.7亿资产的集团 与更具有规模风险,直接依靠石油行业的 业务（钻头石油用 阀门管汇） 93%,其他业务（热 处理、气体等） 4.7%,间接依靠石 油行业(粉末 冶金、复合 片)2.3%,集团对石油行业的业务 依存度极大(超过95%),石油 管理局,集团,34亿,8.7亿,石油天然气开采产品的历年销售利润,国内19941999年钻头销量走势图,钻头行业的发展空间也已趋缓,国内钻头待业的需求已趋平缓 集团在国内钻头市场占据近80%的份额,（只）,316只,421只,1999年 2000年,油田,外销,金刚石钻头客
5、户分布,10家,18家,20多家,新材料客户分布,金刚石 钻头厂,油田,冶金 机械厂,客户延伸面较窄：现有客户几乎全部集中在油田,牙轮钻头客户分布（以销售额计）,且基本是钻井采购部门，单一化程度高,钻井队,钻井公司,供应处,局领导,集团,单一集中的客户，使得客户延伸只能局限在油田的钻 采部门。存在为油田钻采采购部门提供其他产品和服 务的可能性。,集团的生产能力延伸空间不大,牙轮、牙掌、 总装车间设备 利用率均在 85%以上,金刚石制品厂 生产能力有较 大富余；产能 20万片，去年 产量2.35万片， 但设备的专业 性较强,粉末冶金厂有20%的 剩余生产能力（2001 年实际最大产能175 吨，
6、厂内需求为140 吨），可以考虑生产 其他硬质合金制品， 但不足以形成新的业 务支撑点,集团目前基本上没有可用以 延伸的生产能力,多元化能力分析,企业面临的问题较为严峻，一是行业发展趋缓而竞争对手的增加使得集团的竞争优势越来越少。一是集团的客户群体相对狭窄使得继续发展受到限制，因此，企业领导决定设计并实施多元化战略。那么，针对现有情况，企业如何实施多元化，需进一步从多元化的基础要求和企业自身的能力出发，并运用合理的企业多元化战略分析工具进行分析。,内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、 隐形资源、财务资源五个方面进行考虑,企 业 资 源,物资资源,人力资源,技术资源,隐形资源,财务资源,
7、厂房、土地、生产设备、固定资产等,各种不同专业和素质的管理者和生产者,技术能力、专利、诀窍等,品牌形象、客户资源、公共关系等,营业利润、投资收益、银行授信额度,对企业资源的评价可以通过利用度-转移性矩阵来描述,资源利用度,低,中,高,资源转移性,低,中,高,转移性指资源扩展、 复制，使用于其他 业务的可能程度 利用度使资源被占 用和使用的紧张程 度以及预余量的多 少,集团物资资源利用度高，转移性差,资源利用度,低,中,高,低,中,高,资源转移性,集团生产设备是机械加工通用设 备，无法向机械行业以外转移,集团的地理位置，使得土地、厂房 等基础设施转移性差,设备利用率,资源利用度,低,中,高,低,
8、中,高,资源转移性,发挥尚好,已充分发挥,完全没有 发挥,有些方面没有充分利用,高中,高中以下,硕士,大学,专科,中专,学历分布图,机械,管理,财务,电子 （计算机）,其他专业,无专业,人力资源未得到充分利用,人员专业平均状况,集团人力资源利用度低，转移性差,集团技术资源利用度高，转移性差,技术的分类,基 础 研 究,应 用 研 究,产 品 设 计,产 品 制 造,机电数 控技术,牙轮、 金刚石钻头,资源利用度,资源转移性,低,中,高,低,中,高,集团的技术资源主体为牙轮、金刚石钻头 的制造技术和以KHOW为主的制造经验， 通用性差、转移性差，机电数控技术 方面有一些应用开发的经验,集团隐形资
9、源利用度中等，转移性差,品牌：一般只有石油部 门知道，其他领域知之 较少,客户：几乎全部集中 于石油部门，客户行 业局限性大,公共关系：主要体现在 石油部门、证监会和企 业当地,资源利用度,资源转移性,低,中,高,低,中,高,集团财务资源丰富，利用度低，可转移性高,财 务 资 源,正常可动 用资金,投资收益,筹资,经营现金 流净额,现有账面 货币资金,4 亿 元,稳健估计， 不考虑,借贷,股市筹资,其他方式,10 亿 元,合计：914亿元,资源利用度,资源转移性,低,中,高,低,中,高,集团相关多元化选择的分析,在前面我们对集团所处的环境、企业的业务状况以及企业所能够提供的资源能力所做的分析，
10、我们可以看到由于外部市场一半的严峻，和集团所能够提供的较好的财务能力，决定了企业必定要进行多元化战略。而我们同时也看到集团其他资源能力的可转移性较差，而较差的可转移性意味着企业进行相关多元化的可能性就会很低，因此，如何进行相关多元化战略的选择是集团需要思考的问题。,钻头行业,资源与能力的延伸,无关多元化,战略协同,成功关键因素,决策依据,战略转移,决策依据,？,多元化战略从两方面进行考虑,面临多元化的机会，“如何选择”是关键，而方向和能力则是两大主要议题,分散风险 行业风险、业务 风险、政策风险,资源的充分利用 财务资源、技术 资源、人力资源、 生产资源,新行业前景吸引 市场容量增长、高 利润
11、率、高投资回 报率,新核心竞争力 通过多元化寻找 并形成新的核心 竞争力,旧能力,新能力,方向,多元化一般发展历程,相关多元化的可能方向要通过“关联”和“协同”的方法进行判断和筛选,关联是依据 行业间价值 活动共享程 度高低进行 初步判断,协同是依据 对企业资源 的分析进行 更为严格的 判断,可能的方向,最终确定的方向,关联依据行业间价值活动共享程度对多元化可能方向进行初步判断,关联是两个行业 之间的相互关系 。关联度分析是 对两个行业之间 可能实现的价值 活动共享进行分 析，可能实现的 共享越多，行业 之间的关联度就 越强,市场关联：对发展客户和与客户进行 业务往来等有关的基本价值活动的 共
12、享,生产关联：对生产制造过程中价值活 动的共享，该类共享要求将活动在 地理位置上进行集中,采购关联：涉及对共同投入品采购的 共享,技术关联：涉及对整个价值链的技术 开发活动的共享,关联分析的综合结果,对各类可能实现共享的资源综合考虑，关联度较大的是如下四个行业：硬质合金制品、高档工具、纳米超硬材料、钻采服务,协同是依据对企业资源的分析对多元化可能方向进行更为严格的判断,企业多元化进入新行业 分为两个阶段,每个阶段有不同的协同 效应可以利用,起步阶段,运营阶段,起步协同,运营协同,有助于降低企业的进入成本，是企业选择进入某一相关多元化领域的必要条件,有助于形成和保持企业在新业务中的持续竞争力，是
13、企业选择进入某一相关多元化领域的充分条件,显然运营协同是多元化过程中的有效协同！,集团现有资源不能产生足够的运营协同,集团能够产生运营协同作用 的资源很有限，对可能方向 难以起到较大的运营协同作用,弱,中,强,综合判断，集团进行相关多元化优势并不明显,可以依据 不同的出 发点找到一 些可能的 方向,这些方向 与现有价 值活动多 少都存在 一些关联,但都难以 形成有效 的运营协 同，不能产 生长久的 协力,基于上述情况，对于集团来说， 进行相关多元化的优势并不明显,集团无关多元化的分析,前面对于集团相关多元化的可能性进行了分析，从“关联”与“协同”两个企业相关多元化的必要因素的提供性出发，分析出
14、集团进行相关多元化的优势并不明显。因此，不相关多元化战略实施是集团必须选择的方向，那么，同样需要考虑进行集团的无关多元化的分析。,无关多元化对于集团来说，实质上是一次主动的、积极的战略转移,集团有多元化验发展 的压力、动力和要求,相关多元化对集团并 不意味着会产生极大 的优势，与无关多元 化的判别并不大,集团开展没有关联和协同关系的无关多元化，实 质上是一次主动的战略调整，是积极的战略转移,在这种转移中，建立统一公认的多元化业务选择程序、标准和方法远比选择一个具体项目更重要,目标不明确 标准不具体 达成共识难,决策水平要求高 建立清晰的流程、标准和方法,两年来接触项目近 1000个,工作量很大
15、,项目来源复杂，标 准和流程没有建立， 选择起来困难,高层决策者直接面对 数量众多、来自不 同行业的项目,如果意见不一致，会 给实施增加难度,项目,决策,选择,项目,行业,领域,决策层决策,分歧少，实施 起来困难较少,专家评估、 决策层决策,决策层决策,实施,实施,集团目前的做法,我们建议的做法,确定拟进入的领域是无关多元化的第一步,确定拟进入的领域,新 兴 行 业,传 统 行 业,信 息 技 术 业,生 命 科 学 业,通 讯 业,新 材 料 业,家 用 电 器,汽 车,化 工,日 用 消 费 品,通常无固定的模式可循， 主要依靠决策层高瞻远瞩的 战略眼光,无明确的界限，两者是相对 而言的，
16、有时可融合交叉,明确选定1-2个重点行业是 非常重要的，漫无边际的 挑选是不可能对拟进入行业 进行深入研究的,从产业的角度来讲，产业领域大体上可分为七大类,机械与运载,信息与电子,能源与矿业,化工、冶金与材料,土木、水利与建筑,农业、轻纺与环境,医药卫生,参照中国工 程院的学部设 置，可大体上 将产业领域划 分为七大类,领域：是一个应用很广的概念，从产业的角度来讲，是指 产品或技术有一定关联 的行业大类,领域、行业确定后，对于项目选择主要围绕流程顺序进行分析,分析项目来源、确定吸引方法,制定项目选择标准、程序、方法,进行风险评估、制定防范对策,选定进入新领域的方式、方法,进行制度创新、保证项目成长,在这一流程中， 我们认为重点 应放在制度创 新上,集团现今将大学和科研院所作为主要项目来源存在一定的不足，应拓展范围,
