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1、特别声明,本报告所有观点并非最终结论 本报告仅用于对力源各项管理问题的探讨，不用于对相关问题的责任认定与考核,导读战略梳理,战略梳理,运营管理,人力资源管理,营销管理,生产管理,供应管理,研发与工艺管理,质量与计量管理,财务管理,财务状况分析,力源液压脱胎于金江公司的民品业务，经过10多年的发展，目前已成为国内液压行业的佼佼者,资产：2.30亿元 人员：971人 收入：1.08亿元 利润：0.12亿元,1996 2000 2003 2005,1996年金江公司以民品资产设立贵州力源液压股份有限公司并上市,2000年按照证监会的要求，与金江公司实现 “五分开”,2003年实施异地搬迁技术改造,目
2、前，主要生产高压柱塞式液压泵和马达，在国内企业中综合实力最强,80年代初，金江公司抓住市场机遇，开始为挖掘机生产配套液压泵,1996年力源上市时的股权结构： 金江法人股：3610万股，占70.6% 社会流通股：1500万股，占29.4%,力源液压为国民经济做出了巨大贡献,10年来，力源液压持续进行民品开发，目前已经自行研制开发的30个系列300多个型号的高压柱塞液压泵/马达广泛为国内工程机械、建筑机械、矿山机械、冶金机械、船舶机械、工业机械、铁路机车等行业的液压系统提供配套。,配套,多年来一系列重大的战略决策与调整为力源液压奠定了良好的发展基础,停产低附加值的球笼产品 面向外贸出口，大力生产A
3、10V，出口比例持续提高 从重点面向工程机械行业向工程机械行业与工业机械行业并重，并向火车机车、机床、石油设备等多领域扩展,市场转型,搭建了良好的融资平台 极大地提升了公司品牌 建立完善的法人治理结构，实现自我独立发展,力源上市,走向中心城市，交通、信息、对外交流更为便利，提高了企业凝聚力和人才吸引力 生产能力不断提升，高精尖加工设备比例不断提高,搬迁技改,液压行业的主要特点及发展趋势,产品种类型号繁多，行业内生产特点以多品种小批量为主 产品生产周期长，许多产品的生命周期长达20年以上 新产品研发投入巨大，研发周期长 行业内企业以为主机厂配套直销为主，以通过中间商为主机用户提供零备件维修服务为
4、辅 行业内从业企业相对较少，以少数寡头垄断竞争为主,液压元件将向高性能、高质量、高可靠性、系统成套方向发展； 向低能耗、低噪声、低振动、无泄漏以及污染控制、应用水基介质等适应环保要求方向发展； 开发高集成化高功率密度、智能化、机电一体化以及轻小型微型液压元件； 积极采用新工艺、新材料和电子、传感等高新技术,液压行业的发展趋势,液压行业的主要特点,力源面临着良好外部发展机遇的同时也面临着巨大的竞争威胁,国民经济的保持持续快速增长势头，对各行业的拉动作用明显 国家提出加强基础产业建设，大力振兴装备制造业 国家实施西部大开发，鼓励国际国内资本向西部发展，人才向西部流动，为西部企业发展带来了众多发展机
5、遇 各主机行业都在保持快速增长：压路机、起重机、挤压机、托式泵等 加入WTO，液压行业直接与国际市场接轨，在面临跨国公司大举入侵的同时，也为我国企业进入国际市场带来了机遇,发展机遇,宏观调控使得各类工程建设增速放缓，对主机厂商配套采购液压泵带来不利影响 挖掘机等主机厂商面临外国公司的全面入侵，力源的一些传统大客户在激烈竞争中衰落或倒闭 液压系统在主机产品的价格构成中比重相对小，而性能影响大，主机厂商对性能质量要求高，对价格敏感性弱，倾向于选择优质高价的进口产品 跨国公司随着关税降低加速产品进口，与此同时也在积极寻求本地化生产 大量民营企业以低价格冲击主机配套市场和零备件市场,竞争威胁,中国液压
6、行业的市场结构及竞争态势,高端市场,中端市场,低端市场,大型跨国公司,大中型国企,中小型民企,市场向下走与竞争者向上走的双向移动,一方面，随着技术进步高端市场的产品不断下移，进入中端市场，中端市场的产品不断下移，进入低端市场，低端市场的产品随着生命周期的终结，退出市场 另一方面，跨国公司不断开发新产品，向新的高端市场（高利润产品）转移，同时在大中型国企的攻击下放弃部分成熟的中端市场，中小型企业利用成本价格优势，不断攻击蚕食大中型国企的中端市场,力源液压的主要竞争对手是跨国公司，关键成功因素是在确保产品性能的基础上实现质量稳定、缩短交付、降低成本、提高服务等,跨国公司的主要优势,跨国公司的主要劣
7、势,性能优良、质量稳定可靠 具有液压、电器、机械传动部件和成套供应的能力 销售网络和服务网络遍及全世界 全球化的采购供应网络 进入中国后外资企业享有优惠政策,产品价格高 交货期长，对主机厂商的采购提前期要求高 本地化的生产能力和服务能力不足,而力源在这几方面都存在明显不足,力源2004年顾客满意度调查统计图,交货准确性问题最突出,价格的满意度不高,售后服务有待提高,质量稳定性尚需改进,力源液压的主要优势和劣势,主要优势,主要劣势,缺乏自主知识产权的产品，多数产品以仿 制后改型改进为主 新产品开发缓慢，新客户新市场开发较少 生产线布置和生产组织管理不适应多品种 小批量的生产特点 按照小而全的方式
8、进行生产布置，缺乏良 好的供应及协作资源 生产周期长，不能满足客户及时供货要求 产品质量合格率不高，质量问题较多 内部机制不灵活，观念落后，创新不足,产品系列及规格丰富，市场适应能力强 拥有一批较为先进的高效加工设备，生产效 率相对较高 在长期生产实践中锻炼造就了一批素质相对 较高的职工队伍与管理干部队伍 坐落于贵阳市高新技术开发区，能获得一些 地方政府的优惠政策,综合考虑外部环境的机会威胁与内部环境的优势劣势，力源液压初步明晰了未来的发展思路,发展目标,发展策略,2010年销售收入达到3-4.5亿元左右，年增长速度保持在20%-30%左右，创立“民族品牌产品”,定位为高压柱塞泵/马达的专业生
9、产厂家 重点面向行业发展前景好的主机行业的骨干企业提供产品配套 以向主机厂商提供液压泵/马达配套为主，逐步发展其他相关产品，向液压系统集成商发展,新产品30%,老产品30%,外贸产品30%,零备件10%,3331的产品及市场策略,老产品是目前收入和利润的主要来源，形成未来发展的积累基础,依靠出口市场防范国内市场风险，积累与跨国公司进行国际化竞争的经验,依靠新产品进一步扩大市场份额、抢占高端市场、支持未来长期发展,面向主机用户及维修市场，既是补充，也是为了迂回进入主机配套市场,为实现未来的战略目标，力源制定并开始实施一系列关键战略措施,力源战略目标,关键战略措施,关键战略措施,关键战略措施,从生
10、产经营转向品牌经营、资本经营 探索与跨国公司开展广泛的合资合作 加强新市场开发，设立专门的市场开发处，加大对市场开发处的激励与考核,探索调整组织架构并完善薪酬考核机制，以提高整体运营效率 加大对生产设备技术改造投入，提高生产质量和效率 开始探索按照精益生产方式设立加工设备的成组单元，提高生产柔性,逐步确立自己加工的核心零组件，其余逐步推向外协外购 建立供应商、协作商管理评价标准体系，提高外部供应链管理的效率 探索以“共同投入、风险共担、利益共享”的机制与供应商、协作商进行新材料、新产品的开发,但是公司的战略管理尚没有系统化、规范化,战略制定缺乏对内外部环境的系统分析和研究，而主要依赖企业领导人
11、的经验判断,战略制定内容不完整，不系统，缺乏职能战略的支撑,公司战略没有形成明确的战略文件并向下宣导，各级干部对公司战略没有达成共识,没能将战略目标向下分解，没能按照战略要求配置资源，战略实施缺乏评价反馈,导读财务状况分析,战略梳理,运营管理,人力资源管理,营销管理,生产管理,供应管理,研发与工艺管理,质量与计量管理,财务管理,财务状况分析,近5年来，力源在新任领导班子的带领下，销售收入和净利润持续保持快速增长,公司自2000年以来，无论从收入还是利润方面皆实现了连续地增长； 而且，净利润的增长比收入的增长要快,单位：万元,单位：万元,净资产收益率的快速攀升主要源于销售净利率和总资产周转率的同
12、时提高,净资产收益率,总资产周转率,销售净利率,权益乘数,总资产净利率,财务杠杆,其中，新品的贡献越来越大,通过对2000-2002年开始研发的新品（仅包括了A、B类的新品，而且不包括备件在内）在历年实现的销售收入来看，公司重视新品开发的战略有效地得到了执行，并对公司的业绩提升做出了很大贡献,单位：万元,公司通过加大对销售的投入，维持成本结构的稳定，提高产品毛利，实现了销售收入和净利润的共同增长,在此过程中，力源有效地控制了应收帐款和存货总量的增加，但是在制品库存有较大幅度的上升,公司在销售收入和利润取得巨大增长的同时主要的流动资产并没有出现大幅度增长； 但由于公司采用基于入库产值的考核办法，
13、公司三个主制分厂在制品库存有较大幅度提高，整体在制品库存相对其他流动资产增长也较快；,单位：万元,单位：万元,同时，销售对于产能的需求，带来了固定资产的大量增加，说明公司尚未走上通过提高效率来创造效益的道路,随着销售收入的增长，公司的生产用固定资产也呈现出高速增长趋势； 以三个主制分厂的固定资产为基础，公司收入的增长略高于三个主制分厂固定资产的增长； 且，公司2005年重大固定资产支出预算为1007万元，仍然延续了这种高速增长趋势； 这一方面说明了公司对未来的良好预期； 另一方面也说明了公司的增长尚未完全走向以提高效率为主的路线,单位：万元,公司进一步的发展仍将受到生产能力的限制，仅仅靠设备的
14、投入来解决产能问题会增大公司的风险,通过调研得知，各主制分厂通过提高机器班次的方式来提高产能已经变得越来越困难； 下达的计划完成率低，生产能力无法满足需求,货币资金,固定资产,折旧,成本,通过大规模的固定资产投资，能够增加产能。但是货币资金转变为固定资产后降低了资产的流动性； 固定资产投资虽然不会对当期利润产生太大影响，但是固定资产最终会通过折旧的方式分期计入成本，而且这部分成本是固定成本，与企业的经营情况无关； 在连续大量进行固定资产投资的情况下，会产生累积效应，企业每年需要摊销的折旧成本逐年增大，对企业增加销售收入实现利润的压力也越来越大； 由于市场会呈现周期性的波动；在市场预期难以完全把
15、握的情况下，固定资产投资决策需要审慎。,导读营销管理,战略梳理,运营管理,人力资源管理,营销管理,生产管理,供应管理,研发与工艺管理,质量与计量管理,财务管理,财务状况分析,力源运营管理总体逻辑图,市场需求,销售计划,产量计划,装试计划,零组件计划,投料计划,采购计划,仓储下料,外协供应,器材供应,投产在制,装试,发运结算,入中央库,入成品库,产品设计,工艺文件,工艺规程,实施检验,设定检验标准,工装、维修计划,二级排产,货款回收,资金平衡,货款支付,成本核算,产品定价,采购审价,营销处缺乏市场研究与营销策划职能，不能为公司制定并实施发展战略及营销策略提供有效支持,随着公司规模的不断扩大，战略
16、决策风险将是力源下一步发展的主要风险，目前战略决策主要依赖于高层的经验和判断，缺乏职能部门系统的信息收集与分析研究作为基础,作为单一业务的企业，战略决策的主要内容就是营销策略，主要涉及产品选择、市场选择（客户群体选择）、竞争对手选择、竞争策略选择、价格策略、渠道策略、市场推广策略等,制定营销策略需要对以下内容进行系统的信息收集和分析研究： 国家、地方相关产业政策走向 液压行业、各类主机行业的发展趋势 行业内主要客户的发展动向（业务、产品、技术、经营、人事等） 潜在市场的市场容量、市场增长、竞争结构 主要竞争对手的发展动向（业务、产品、技术、经营、人事等） 潜在竞争对手或替代产品 供应市场走向等等,营销处已经意识到这方面的问题，正在开始加强信息的收集和分析，但还不能满足营销决策的要求,营销处要求业务员定期填报
