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1、1,领导与沟通课程,2,关于昨天,沟通的基本模型 沟通的分类 沟通的目的 有效的倾听 改进自己的表达方式 调整自己的沟通习惯,3,沟通与领导力,成功的领导者几乎都会定期地主动征求他人的见解和工作反馈。同时他们拥有令人信服其见解 必要说服技能 沟通让领导者能够更多地了解内、外部客户的需求，更多地提升自己在组织中的影响力。,4,有效的领导说服策略,值得信赖 针对听众调整信息 让听众了解信息带给他们的益处 运用语言的技巧 让表达更有趣 使用数据 直接、肯定、清晰、准确,5,人们更愿意接受这样的人,人们喜欢那些喜欢他们的人 人们相信投桃报李的互惠原则 人们服从那些与自己相似的人 人们相信一贯保持承诺的
2、人 人们服从能够显示权威基础的人 人们服从能够带来稀缺的资源的人,6,在众人面前讲话,尽可能地简单明了，确保对方在失去兴趣之前就得到全面了解 重复，对重点进行重复 提问，尤其是开放式问题可以帮助你知道对方的理解是否和所期望的相一致 考虑你的沟通重点，不同的人关心的点是不一样的。如果你需要支持，那就告诉提供支持者他们因此获得的利益是什么。 使用有趣的沟通手段，单一的形式使人厌倦。,7,组织授予的权力（职位权力） 合法权力，奖励权力，强制权力，信息权力 个人特点产生的权力（个人权力） 专家权力，威望权力 因所有权产生的权力 这家公司有我的投资,还记得权力的来源吗？,8,因控制资源产生的权力 关键资
3、源：人、财、物 因利用机会产生的权力 因处理紧急问题产生的权力 因接近权力层产生的权力,还记得权力的来源吗？,9,10,权力的权变性,可替代性：权力拥有者是否不可替代 向心性：部门是否是组织中核心业务部门 可见性：权威也需要一点点地搭建,11,新官的问题,王君在汽车销售行业里已经干了8个年头了，先后在几个品牌工作过。直到三个月前他调到了集团下属的先迪奥迪展厅担任销售总监的工作。 先迪展厅的前任总监的工作很努力，和销售顾问的关系也很不错。不过集团管理层对他的工作方法一直不是很满意，在集团内，不少人都认为先迪展厅的销售人员的工作纪律散漫，人员工资高，但业绩不够高。也许正是这些原因，先迪的前总监被调
4、整到了其他岗位。 接任新岗位不久，王君发现自己还真有些不太适应新的工作环境。目前展厅中的销售人员都在这里工作了近两年的时间，经验与业绩都还不错，但管理层总是希望王君对他们加强管理，希望他们的工作节奏看上去更紧凑些。王君一上任就开始制订各项更严格的管理制度，因此他已经可以感觉到一些来自团队的抵触情绪。由于自己以往对奥迪的工作流程不熟悉，但很少有人会就工作问题给他提醒或建议。,12,原先的销售总监虽然调离了奥迪展厅，但他和销售队伍的关系仍然很好。一次在集团工作会议上，他微笑着问王君最近是不是遇到了困难。也许他是真心想要帮忙，不过听上去并不让王君愉快。 老板是个重业绩的人，虽然他对前任的领导方式不满
5、意，但对他的业绩能力还是满意的。上周，展厅上报客户档案的工作出了错误，因为格式和时间问题，导致部分客户档案被判定无效。老板对王君大发了一次脾气，尽管事后事情得到了弥补。老板也表示了谅解，不过他也暗示王君这次工作调整对他是个机会，希望能够看到他将奥迪展厅的业绩提到一个新高度。,13,王君现在该做些什么？ 如何强化自己在团队内的权威和实际的影响力？,14,组织中的沟通,做团队的榜样 用事实和数据为自己积累管理依据 不断提升业务能力，获取专家权力 主动和高层沟通，确保信息通畅 提升自己的表达技巧，确保自己建议的合理性 提升自己的情感号召力 结盟,15,获取支持的基本工作态度,明确任务与目标，不要被情
6、绪遮蔽了一切 了解组织中的成员特点，分析不同人的沟通需求 维持秩序，选择恰当的领导方式,16,关于组织政治,组织政治：通过业绩或运气以外的方式获得权力的非正式方法。 组织政治是人们为了利益与权力进行竞争的必然结果。 政治技巧是一种人际交往方式，能将社会意识和良好沟通能力结合起来,有组织的地方，就有政治,17,组织中导致政治行为的因素,金字塔形的组织结构 授权有激励作用，但不可能满足人们对正式权力的渴望 绩效评价中的主观标准 “不在于你知道什么，而在于你认识谁” 环境的不稳定性 动荡的组织总是让人们希望和有实力的人结合在一起,18,情绪上的不安全感 当人们对个人能力缺乏自信时，更期望通过人际关系
7、保护自己 权谋倾向 希望操纵他人 对重要问题的意见不一致 领导班子不和谐,19,恰当的政治技巧,建立与领导者的人际关系 提升自己的信息权力 引入外部帮助者并愿意接受建议 积极工作，并让大家及时了解自己的工作结果 激励并兑现激励,20,表现出自己对组织的忠诚 塑造自己的形象 提升自己的重要性 更多地关注个人 对他人的帮助多表示感谢 保持谦恭、快乐、积极的态度,21,避免不必要的政治错误,在公开场合批评老板 越级汇报或绕过直接领导解决问题 拒绝来自最高管理层的要求 过于简单的人际交流技巧 以自己的标准与价值观要求他人,22,过度的组织政治会带来什么？,如何监控组织政治不会过度泛滥,23,不恰当的组
8、织政治会导致 人们关心关系与利益纷争，忽视组织利益 管理层进行权力分区，忽视组织长远目标 规避之道 系统、规范的管理 从高层做出榜样，引导正常的工作文化,24,你不必去喜欢和尊敬你的老板， 你也不必去恨他；然而你却必须管理他， 这样，他才会成为你达成目标，成就和 个人成功的资源。 德鲁克,25,对待老板的态度,永远不要低估你的上司。 了解你的上司的风格，让他依照他的行事方式发挥。 上司也是平凡人。 永远不要让上司感到意外。 让上司了解能对你期望什么，问他如何才能使他更有绩效,26,不同管理风格的上司分类矩阵,27,不同管理风格上司的特点,创新型：有全局性眼光、动作快、非结构化风格 官僚型：结构
9、化风格、动作慢、关注过程与细节 整合型：动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革 实干型：动作快、结构化风格、关注细节和结果,28,与上司沟通策略,1. 目标确定 取得间接上司对你建议的认同 避免直接上司给你“穿小鞋” 2. 分析沟通对象的特点 充分掌握间接上司和直接上司的背景 了解直接上司不愿意接受你的建议的原因 了解直接上司和间接上司之间的关系 了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术,29,3.分析自身地位和特点 弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?” 弄清楚自身的可信度 弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度 4.沟通信息策略 策略原则： 站在间
10、接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对上司的人身作评论。 信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。 语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。,30,5. 沟通渠道策略分析 渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。 尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道 6. 沟通环境策略分析 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。 选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出 表面上的不刻意，实际上的精心准备 营造合适的、宽松的氛围,31,你可以要求领导
11、,向你提供对工作任务的看法 为你提供更多的信息 对复杂的问题提供建议 给予适当的工作指导方针 提供支援与保护,32,但领导期望你,分析清楚问题的内容 各种行动方案以及你的选择建议 你选择该项行动方案的预期结果，以及应变计划 工作的进度报告,33,关于同事,容忍差异 首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献 克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。 树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的外部顾客。 了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。,34,与同事建立良好的人际关系,言而有信，工作有条理 愿意干一些额外的工作 能够恰当地表达自己的感情，尤其是在受到批评时 能够用文字恰当地描述自己的意图 提出问题并提出解决方案 善于表扬别人，但不是简单地拍马屁 少许诺，多产出,35,把握组织沟通环境,在有些情况下存在清楚的权限划分，有些却没有。 有些关系可能是平等的，有些关系可能是上下级关系， 但每个人所掌握的信息和权利都是不同的。 有些关系的目标和使命是完全一致的，有些是部分一致的，也有一些是部分对立或全部对立的。 有些关系的维护是以经济利益为基础的。,
