级企业人力资源管理师培训第五章PPT参考课件

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1、1,企业人力资源管理师讲义,（薪酬福利管理）,2,*一、薪酬福利管理关键概念： 。岗位评价 。岗位排列法、分类法、比较法、要素计点法 。薪酬等级、薪酬级差 。薪酬调查、薪酬满意度调查 。薪酬计划 。薪酬结构 。薪酬制度 。人工成本核算 。经济性福利、非经济性福利,徐刚,3, 人才流失的背后 某集团有限公司,经济效益近几年稳步发展,员工的平均工资在北京同行业中居于上游水平,工资增长幅度每年以8%左右的速度增长.但是,此间集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不正常现象.为了解决电脑信息部人员外流的问题,人力资源部就员工流动的主要原因进行了调查,结果发现该类人员流动的主要原因是认为工资低,

2、该类人员希望在业务上获的更大的发展.经调查; 1、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业人员相比工资收入偏低所致？ 2、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。 请学员评析：,4,第一单元 薪酬管理的原则和基本内容 一、薪酬涵义及本质 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物的总和。包括工资、奖金、津贴、提 成工资、劳动分红、福利等。薪酬实质上是一种交换或交易。,5,第一节 新酬制度设计,薪酬的词典意义,薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货

3、币因素。,6,薪酬体系设计与薪酬管理技巧,狭义的薪酬概念,从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。,7,薪酬体系设计与薪酬管理技巧,广义的薪酬概念,广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。,8,薪酬,精神（内在的）,物质（外在的）,参 与 决 策,更 多 的 责 任 和 权 力,个 人 成 长 机 会,有 趣 的 工 作 满 意 的 分 工,工 作 自 由 组 织 活 动 多 样 化,间接报酬,直接报酬,非金钱报酬

4、,午餐,午餐、交通车,满意的办公设备,有魅力的头衔,休息室健身房,基本工资,绩效奖金,股票期权,加班费和津贴,利润分红,保险,住房补贴,洗礼费等,薪酬的构成 * 明白的用处？,1、明白自己付出的回报，利于平衡 2、诱导员工 3、为公司出谋划策,9,薪酬,精神（内在的）,物质（外在的）,参 与 决 策,更 多 的 责 任 和 权 力,个 人 成 长 机 会,有 趣 的 工 作 满 意 的 分 工,工 作 自 由 组 织 活 动 多 样 化,间接报酬,直接报酬,非金钱报酬,午餐,午餐、交通车,满意的办公设备,有魅力的头衔,休息室健身房,基本工资,绩效奖金,股票期权,加班费和津贴,利润分红,保险,住

5、房补贴,洗礼费等,薪酬的构成 * 明白的用处？,1、明白自己付出的回报，利于平衡 2、诱导员工 3、为公司出谋划策,10,11,影响薪酬的因素,薪 酬,内部因素 战略、企业经营状况 企业人才价值观、薪酬策略 工会力量,外部因素 经济环境、物价水平， 同行水准、地区差异， 劳动力市场供求关系 相关法律法规,个人因素 岗位、职务、能力、工龄、 工作表现、量、绩效 工作环境,12,薪酬管理的概念,根据企业总体发展战略的要求，通过管理制 度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实 施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作 用，为企业创造更大的价值,13,有效的薪酬管理应遵循的原则,*对外具有竞争力的原则客观

6、公平，即以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水平。 *对内具有公平性的原则内部公平，即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗位评价为基础的、以绩效为评核的薪酬结构。 *激励性原则个别公平，对员工个人的绩效、经验、能力要有薪酬标准、制度的保证。 对成本具有控制性原则,14,薪酬管理的内容 1、企业员工工资总额管理 2、企业员工薪酬水平控制 3、企业薪酬制度设计与完善 4、日常薪酬管理,15,新酬制度设计的基本要求 1、体现保障、激励和调节三大职能 2、体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态 3、体现岗位的差别 4、建立劳动力市场的决定机制 5、合理确定新资水平，处理好工资关系 6、确立科学合理

7、的新酬结构，对人工成本进行有效的控制； 7、构建相应的支持系统,16,劳动的三种形态在工资的体现,形态,定义,工资分配依据,困惑,工资形式,潜在,流动,凝结,具有的劳动 能力，如 学历、职称、 工龄、资历,劳动能力 使用、消耗 的过程,劳动成果,劳动效果与 能力关系密切， 是分配重要依据,有力不出力； 出力效果不好,理论上可准确 反应消耗量 （脑力、体力）,实际难以捕捉， 难以计量,容易计量,条件不同成果不同； 试验失败成果为负； 价格体系背景欠缺,基本工资 岗位工资 职务工资 工龄工资,计时工资,计件工资 绩效工资 奖金,17,薪酬制度设计的准备工作 1、进行薪酬调查（对外竞争） 2、岗位分

8、析与评价（对内公平） 3、掌握企业劳动力供给与需求关系 4、掌握竞争对手的人工成本状况 5、明确企业总体发展战略规划的目标和要求 6、明确企业的使命、价值观和经营理念 7、掌握企业的财务状况 8、掌握企业的生产经营特点和员工特点,18,二、薪酬管理的基本程序 (1)明确企业薪酬政策和目标。是采用高薪或低薪还是市场平均价位，薪酬政策必须与 人力资源策略相匹配。 (2)进行工作分析和工作评价。是制定科学合理的薪酬制度的前提和依据。通过工作分 析明确工作岗位情况，并依据此情况使用科学方法对相对价值进行评价，依据评价结果进行排序，以此作为确定企业薪酬制度依据。,19,(4)企业薪酬制度结构的确定。依据

9、工作岗位分析和评价、薪酬调查结果以及企业实际 情况，确定各级员工薪酬结构，工资结构线。 (5)设定薪酬等级和薪酬标准。 (6)执行薪酬制度、控制和调整薪酬。,20,三、制定薪酬管理原则的工作程序 (1)薪酬调查； (2)工作岗位分析和评价； (3)了解劳动力需求关系； (4)了解竞争企业人工成本；,21,(5)了解企业战略； (6)了解企业价值观； (7)了解企业财务状况； (8)了解企业生产特点和员工特点； (9)制定薪酬管理原则。,22,薪酬管理的目的 (1)在劳动力市场上具有竞争能力、吸引优秀人才； (2)激励保留员工； (3)通过将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同关

10、系； (4)合理控制人工成本，保证产品具有竞争力。,23,第二单元 薪酬制度的制定 一、单项薪酬制度制定必要的程序 (1)准确标明制度名称； (2)明确界定作用对象和范围； (3)明确薪酬支付和计算方法； (4)涵盖该项管理的所有工作内容。支付原则、等级划分、过渡办法等,24,二、岗位工资或能力工资制定的程序 (1)根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据薪酬总额，确定岗位工资总额或能力工资总额； (2)根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则； (3)岗位分析与评价或对员工进行能力评价；,25,(4)根据岗位(能力)评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级； (5)薪酬调查与结果

11、分析； (6)了解企业财务支付能力； (7)根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点； (8)确定每个薪酬等级之间的薪酬差距； (9)确定每个薪酬等级的薪酬幅度； (10)确定薪酬等级之间的重叠部分大小； (11)确定具体计算办法。,26,三、奖金制度的执行程序 (1)按照企业经营计划完成情况确定奖金总额； (2)确定奖金分配原则； (3)确定发放对象和范围； (4)确定个人奖金计算办法。,27,工作岗位评价方法 一、岗位评价的概念 岗位评价就是对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值多少进行评价。它是以岗位为对象。 二、岗位评价的目的 岗位评价的目的是为改进管理和合理确定薪酬提供依据。,2

12、8,工作岗位评价的特点（222） 工作岗位评价的基本功能（223） 工作岗位评价的信息来源（223）,29,岗位评价的功能 1、在一个企业内建立一般的薪酬标准，是之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。如图； 薪 市场薪酬趋势线 酬 企业薪酬趋势线 0 100 200 300 400 500 600 700 800岗位评价分数,30,2、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。不同岗位的起薪点与顶薪点对比图 薪 酬 顶薪点 起薪点 0 1 2 3 薪点等级,31,注意事项 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式，也可

13、以是等级形式，还可以是排序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系。 如图： M 薪酬 A B 岗位评价分数点 *A，B是岗位与薪酬的对应是线性关系；M则是非线性关系,32,工作岗位评价指标与标准,一、工作岗位评价要素和指标的内涵 二、影响员工工作的数量和质量的因素（226） 三、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则（228）,33,权重系数的基本理论 什么是权重系数？ 权重系数的类型（229） 权重系数的作用（229）,34,四种岗位评价的方法,1、岗位排列法，是一种简单的岗位评价方法。小型企业的工作岗位不多，运用这种方法比较有效，但不精确。 （1）定限排列法。程序是：将一个企业相对价值中

14、最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。,35,*（2）成对排列法。程序是：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。如图的岗位工作价值从高到低排列为甲、乙、丙、丁。 成对比较法 工作岗位 甲 乙 丙 丁 总分 甲 1 1 1 3 乙 0 0 0 0 丙 0 1 0 1 丁 0 1 1 2,36,。2、岗位分类法，是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，加以说明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。此方法需要有岗位说明书和岗位等级的说明

15、。工作程序是： （1）确定岗位类别的数目。 （2）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 （3）评价与等级标准进行比较，确定合适的类别中的级别上。 （4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设计薪酬等级了。,37,。3、要素比较法，是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑没一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最综确定岗位序列。其程序是； （1）获取岗位信息。根据岗位说明书收集评价相关信息。 （2）确定薪酬要素。心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件。 心理要求包括：智力、记忆力、推理、语言表达、人际关系处理、能力。基础教育和专业知识。 身体要求包括：身体素质、身体状况。 技术要求包括：设备操作、精确协调、等能力，以及工作经验积累、解决问题能力的提高等。,38,职责的定义： （1）对原材料、加工材料、