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1、第一部分,流程基础知识回顾,第二部分,流程审计介绍,流程优化介绍,第三部分,大 纲,流程是为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动，是一组共同给客户创造价值的关联的活动进程。,什么是流程,输出,价值,我满意是因为流程为我创造了,客户,输入,活动,相互关系,流程6要素：输入、活动、相互关系、 输出、顾客、价值,流程的特征,优秀流程的特性,什么是流程管理,不是流程图管理： 写文件成为负担，流程文件质量不高，并常被束之高阁； 写的和做的“两张皮” 不是某个部门的内部管理：跨部门的问题没法化解；其他部门不关心，也不希望其他部门
2、关心；流程文件没有讨论，直接会签 不是孤立的管理方法：绩效与目标管理，流程，制度，企业文化，组织架构,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。,流程管理循环体系,第一部分,流程基础知识回顾,第二部分,流程审计介绍,流程优化介绍,第三部分,大 纲,流程审计基础理论 流程审计实操程序 流程审计方法介绍,什么是流程审计,流程审计是在充分理解业务流程的前提下，通过规范化的手段，评价企业风险管理、内部控制和治理程序，发现影响企业控制管理和运作效率的不利因素，提出改进建议，为企业增加价值。,反 馈,实际情况,控制标准,被审对象,审计人,差距,改进,比 较,流程建设环境 流程的系统性和完整
3、性 流程设计质量 流程执行符合性 关键流程能力 流程持续创新能力,流程审计内容,流程建设环境审计要素,流程建设环境审计要素,流程系统性和完整性审计要素,流程设计质量审计要素,流程执行符合性审计要素,关键流程能力审计要素,持续创新能力审计要素,判断原则一：绩效低下（是否是问题流程） 判断原则二：重要性（是否是比较核心的流程） 判断原则三：准备度（实施审计、优化是否有较大的困难）,选择审计的流程,第一部分,流程基础知识回顾,第二部分,流程审计介绍,流程优化介绍,第三部分,大 纲,流程审计基础理论 流程审计实操程序 流程审计方法介绍,审计立项 预备调查 召开项目启动协调会 制定审计计划 发审计通知书
4、,熟悉现有的流程及组织资料 描述流程基本框架 实施性分析 整理工作底稿,出具审计报告初稿 根据反馈意见修改 提交最终审计报告 审计归档 问题点跟进关闭,准备阶段,研讨阶段,研讨阶段,整理分析阶段,流程审计的步骤（流程）,年度审计计划 业务部门提交申请 业务暴露的流程重大问题 公司高层领导的特别要求 审计人员作为项目发起人，提出申请,审计立项的依据,准备阶段审计立项,总体审计计划 项目背景：被审计项目的基本情况 审计目的、审计范围及审计策略 审计内容：明确重要问题与重要审计领域的审计进度及时间（包含各阶段工作安排和总体计划） 审计风险 审计人员组成及人员分工 具体审计计划：根据总体计划进行工作任
5、务分解 各阶段/分模块具体的审计目标、程序 执行人及执行日期 不同的审计项目，项目经理可视需要决定是否制定具体计划：一般来说，大型项目要求同时制定总体计划和具体计划,准备阶段审计计划,切入点：对于业务流程审计，通常从流程、组织和IT三个方面切入,研讨阶段实质性分析,研讨阶段实质性分析,评估业务流程现状 现有业务流程描述和定义（角色和责任、活动列表、流程图） 现状流程问题列表 评估目前的组织和控制系统 现有的组织结构及人员 现有的内部目标、衡量标准及绩效体系 组织管理体系 评估现有的信息系统与技术 现有的应用系统、结构、业务量 现有的IT策略,实质性分析案例,第一部分,流程基础知识回顾,第二部分
6、,流程审计介绍,流程优化介绍,第三部分,大 纲,流程审计基础理论 流程审计实操程序 流程审计方法介绍,方法一：穿行测试,涵义：明确一个事项在业务流程的运行轨迹全过程 分类：根据追查方法的不同，穿行测试可分为： 正向测试 逆向测试 评价： 优点：完整清晰地反映流程运作的全貌与内部细节 缺点：花费时间较长,流程审计方法介绍,采 购 员 质 管 部 仓 储 部 财务部,2 资质审核,3 采购订单,4 采购谈判,5 签订合同,8 入库验收,10入库上帐,11 采购结算,12销售跟踪,7 到货确认,9 商品标价,6 在途跟踪,1 新品调研,流程审计方法介绍,方法二：攻击性测试,涵义：有意识地向流程输入异
7、常信息，测试流程能否识别并正确处理，从而发现： 流程运作的符合性 监控点的有效性,正 确 的 输 入,关键监控点,异常输入,流程审计方法介绍,访谈准备 访谈计划、访谈提纲、访谈人员准备 访谈实施 开始、实施、结束 访谈总结 访谈记录整理、访谈技巧总结,方法三：访谈,流程审计方法介绍,第一部分,流程基础知识回顾,第二部分,流程审计介绍,流程优化介绍,第三部分,大 纲,流程优化基础理论 流程优化实操程序 如何管理流程的持续优化,流程优化（BPI，Business Process Improvement ） BPI是对流程的持续渐进式改进，并且重视和鼓励员工的参与和学习。 流程再造流程重组（BPR，
8、Business Process Reengineering ） BPR是对业务流程的根本性的再思考和重设计，以在成本、质量、服务、速度等关键绩效方面取得戏剧性的改进。 - Dr. Michael Hammer,流程优化与流程重组,业务流程建设按变革的程度可分为三个层次,流程优化与流程重组,流程重组： 战略的重大变化 商业模式的创新 持续增长的危机 财务压力大 变革准备度高 变革能力较强,开展流程优化的条件,流程优化： 商业模式相对稳定 业务持续增长 有革新意识，但有变革压力 变革能力有限,规范运作，提高、稳定工作绩效，减少风险 固化经验、教训，指导不同的人做好同样的事、提高效率和效果 将骨干
9、人员从繁杂、重复性任务中解放出来，把更多的时间用在创造性的增值工作上 为企业信息化奠定基础,流程优化的目的,客户调查/调研/反馈,客户需求,需要的流程能力 （要什么）,流程设计的原则 （怎么做）,明确流程优化的目标,第一部分,流程基础知识回顾,第二部分,流程审计介绍,流程优化介绍,第三部分,大 纲,流程优化基础理论 流程优化实操程序 如何管理流程的持续优化,分析审计中的关键材料 通过审视最佳实践来获取灵感 应用流程设计技巧 评估和选择改进方案 建立未来的流程,设计未来流程的步骤,回顾流程的现状图 回顾流程的愿景和目标 回顾审计中的关键问题和改进建议,一. 分析审计中的关键材料,通过Web、书籍
10、、顾问机构等来收集最佳实践信息 通过访谈客户了解同行中的最佳实践 通过研究竞争对手积累最佳实践数据,二. 通过审视最佳实践来获取灵感,1.如何消除或者压缩流程中的等待和传递时间,将串行活动变成并行活动 去除不需要的活动，减少流程步骤 合并内部的环节 调整各环节的地理位置，或导入IT应用 压缩每个环节的时间、规定时间期限,三. 应用流程设计技巧：消除流程中非增值因素,2.如何优化流程中的检查、评审点,根据发生错误的几率来决定检查、评审点设置的必要性 取消重复审批点 将不同环节的串行审批变成并行审批 根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批 选择合适的审批人，让最明白的人最有权 采用窗口式服务或者
11、集中式评审,三. 应用流程设计技巧：消除流程中非增值因素,3.如何减少流程中的返工,定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 建立经验、教训共享知识库 规范对流程执行人员的培训,三. 应用流程设计技巧：消除流程中非增值因素,4.如何优化流程中的客户接触点,尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触 简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量 整合客户接触点，将客户参与的流程活动尽量整合在一起,案例：一站式开票流程,三. 应用流程设计技巧：消除流程中非增值因素,是否对流程的目标有较大的影响？ 新流程中每个活动是否都是增值的？ 信息流是否是通畅的？ 批准步骤是否被压至最少？ 客户界面和内部
12、界面是否方便？ 等待时间是否被压至最少？ 流程中涉及的人手是尽可能的少？,以下是一些判断原则：,四. 评估和选择改进方案,第一部分,流程基础知识回顾,第二部分,流程审计介绍,流程优化介绍,第三部分,大 纲,流程优化基础理论 流程优化实操程序 如何管理流程的持续优化,流程管理部门,流程归属部门,公司高层,商业模式创新 流程优化优先级决策 关键流程成果评审与激励,主导相关流程的建立和持续优化 例外事件处理,制定和实施流程优化的工作计划 落实流程责任人 推动流程优化活动展开 流程审计,流程管理的组织保障,确定公司商业模式 流程能力建设的领导者，确定流程建设的优先级和策略，任命流程项目的负责人和成员 参与流程建设成果的评审会，持续激励流程优化的活动 营造服务导向的文化,高层在流程建设中的角色,营造客户导向的服务意识 鼓励持续创新 倡导跨部门合作 必要的授权 建立学习型组织 流程的执行意识,流程型组织需要什么样的文化,有流程的地方严格按流程操作 发现流程不完善的时候管理者应主动优化 如何处理例外问题 基于经验 基于价值观 基于处事原则,持续将例外问题例行化 , 固化流程成果,
