《管理技巧培训教材》PPT参考课件

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1、1,Management Skills For,Our Manager,Welcome to the Courses of,Presented By Michael.Wang,欢迎参加管理技巧系列训练课程,2,您想得到多少？ 端看您投入多少,放下身段,全程參與,邁向成功,3,上课守则,活动： 用启发设计，讲授、小组讨论、练习、 个案研究、心理测验、比赛、游戏、角色 扮演等，要求学员积极参与；,细心聆听，勇于发问，不需要忙于记笔记， 会有时间安排；,要守时；,4,有个别教材派发，但不必忙于阅读；,请关掉所有的电话，或将电话周为振动；,接电话时，请离开现场；,请各位知照执行！谢谢,5,课程的目标,

2、了解管理者所扮演的角色； 具备作为一个管理人员所需要的 知识及技巧； 有信心地执行管理人员的工作及职责；,6,我们在公司的角色,根据Mintzberg 的管理人员角色理论，我们所扮演的角色有哪些？为什么？,7,公司代表；,联络者；,资源分配者；,决策者；,领导者；,监督员；,危机处理者；,谈判者；,企业文化的传播者；,8,在公司内部的角色,是上司,是同僚,是下属,9,面对不同层面的人，他（她） 们对我们有什么期待？,10,面对下级的角色,学习对象； 监督下属； 提供资料； 安排工作； 执行纪律； 解决问题； 联络； 领导； 培训； 激励； 辅导； 公共关系；,11,面对上级时的角色,执行指示；

3、 联络； 提供资料； 公共关系；,12,面对同僚时的角色,联络； 提供资料； 公共关系； 必要时的帮助；,13,管理者对下属的影响力,管理者的个人行为表现，直接或间接地影响 其下属：,个人仪表； 工作表现； -办事效率； -工作的质素； 对人处事的态度； -对外； -对内；,14,如何提高经理自身的工作效率与质量,提高时间效率-有效的时间管理； 掌握工作方法； -管理工作的五个步骤； -解决问题的九大步骤； 应用管理工具； -SMART -SWOT 通过目标管理，不断地提高自身的工作能力；,15,管理人工作的五个步骤,一、计划； 在每项工作开始前，确定预期的目标， 思考和制定周详的工作方案及程

4、序。,16,二、组织 按照计划协调内部人力和物力的资源 ，安排分工及工作程序的细节。,17,三、领导 通过指挥、监督、培训和激励下属，带 领单位完成任务；,18,四、执行策略 管理人员本身按照步骤执行所 制定的计划，准确地完成任务,19,五、控制 定期按照事先制定的计划，检讨 工作的质量、进度，采取适当的 修正行动；,20,计划,组织,领导,执行策略,控制,每一个 工作步 骤紧密 相关。,21,激励下属,在激发下属有更佳的表现时，管理者可因 应个别下属的需要而使用不同的激励方法， 而最有效的方法，就是关心下属。,22,激励理论,人类需要层次（马斯洛）,自我实现,自尊需要,社会需要,生理需求,安

5、全需要,23,请列举出你下属的五项需要？,24,X、Y理论-麦格列哥,X理论 不喜欢工作； 必须采取强迫、控制、及惩罚 威胁的手段，令人努力。 愿意听人指挥而动作，不愿意主动 积极去做事，不愿意承担责任。 皆无上进力求成长之心。,25,Y理论,并非不喜欢工作； 用外来之控制及惩罚性的威胁，并非唯 一有效的手段去令人努力； 用追求成就、尊严及自我实现等高 阶层需要来做有效之激励； 可以学习接受责任，并主动追求责任； 发挥高度想象力，创造力、理想力以解 决问题；,26,激励下属的重要性,对下属： 能从工作中得到满足； 提高整体士气； 发挥个人的潜质；,27,对管理人员本身 有效地完成工作，达致公司

6、的目标； 下属工作更有自发性，工作效率自 然提高； 管理人有更多的时间去处理其他管 理上的事务； 减低员工流失； 表现其管理才能，增加晋升机会；,28,对公司 增加利润； 减低行政费用； 建立声誉；,29,激励的方法 奖赏 奖金 晋升 良好态度 更多工作机会 物质 较佳的工作条件 信任,30,惩罚 扣薪金； 较厌恶性的工作； 责骂； 冷淡的态度 紧密监管； 纪律处分；,31,关心下属 用下属的名字称呼他 了解每一位下属的性格； 了解下属的家庭情况； 了解下属在工作上的进展，并给与适当的鼓励； 与下属交谈时，选择一些他关心的/有趣的题目； 于一些特别的曰子，向下属道贺； 适当地送一些小礼物或贺卡

7、； 鼓励下属主动与沟通工作上的问题； 如发现下属的表现异样，应主动提出辅导； 如发现下属在工作上有出色的表现，马上给予正面 的回应； 每一次正面接触时也要给予正面的回应；,32,培训下属,33,培训的定义？,34,知识 水平,工作 技能,工作 态度,培训是通过改变受训者的知识水平，技术水平和 态度，从而改变他的思想及行为。,35,培训的重要性,对员工： -能清楚要求，避免犯错； -有信心地完成任务； -提高个人知识、技术水平和处事态度； -能发挥个人所长，争取表现；,对管理者： 搞高部门的工作效能； 减低因错误而引起的损失； 降低员工的流失； 更灵活地调配人手及工作； 增加个人于处理问题上的时

8、间；,36,对公司： 能配合公司的发展； 善用资源； 增加利润；,37,那一类员工需要培训,新人： 新加入公司的同事；,现职旧人： 已经工作了一阶段的员工；,因变化而受影响的员工 因为新知识、新工作步骤、员工调职或因 晋升而需要接受新的工作安排的员工。,38,培训的形式,上岗的培训形式 通常是受训者的上司或同事负责训练； 会针对工作上的需要； 受训者能直接的理解； 可马上能将所学习的内容应用到工作上去； 容易受环境的影响而较难集中思想；,39,下岗的培训形式,课程内容、方法和设备都有系统地设计安排； 受训者容易理解及吸收； 通常应用于一些较复杂的工作上； 加强对工作的归属感；,40,上岗培训的

9、四个阶段,细心观察； 分析； 示范； 实习及复核；,41,培训者的特质,体谅受训者的感受； 给予鼓励； 给予建设性的意见； 耐性； 给予时间改善；,42,上岗培训的要点：,做好准备工作； 令下属感到轻松自然； 具体指出表现上的差异；给予机会实习； 评估表现并给予回应；,43,领导下属,44,管理者要充分地发挥个人的领导 才能，以影响下属的行为和态度 ，使他们有效地并乐意地完成预 定的职责和目标。,45,领导的个人才能,个性： -可由外表特质及智力特质表现出来； -须把握并尽量发挥个人的最佳特质； -努力不懈地改善及增强个人影响力；,贯彻了解所需要的技巧； 及适当应用处理方法；,从职位得到的权力

10、 和对其他人的影响力；,46,发展个人才能,故意减低职权的影响； 尽量利用知识能力； 利用个人外表特质； 发挥及培养个人的智力特质； 培养具权威的声线/说话方法； 经常保持积极及正面的态度； 尽量利用个人个性的影响力；,47,利用个人外表特质,-眼神； -外形； -仪表； -态度；,-笑容； -一般形象； -面部表情； -其他,48,发挥及培养个人的智力物质,耐性； 正面的态度； 决断； 处事统一； 勇敢； 记忆力强； 严守纪律； 面面俱到； 诚实正直； 承受压力的能力； 愿意承担危机； 乐于接受责任； 其他；,49,培养具权威的声线/说话方法,相信所说话的内容； 避免使用无意义的字眼或助语词

11、； 不使用有怀疑或不肯定的字眼； 面带诚恳的笑容； 不要不断说话； 聆听及留心反应； 训练清楚、强有力的声线；,50,经常保持积极与正面的态度,每一件事情皆从正面处著手或出发； 认同个人存在的价值； 具备信心； 乐观的性格；,51,尽量利用个人个性的影响力,保持开明的态度； 在解决问题时，邀请下属或有关人仕参与， 提供意见，集思广益； 处事要实事求是，以达到组织目标为出发点； 处事要公平及公正；,52,情境领导,辅助,教导,授权,指示,低,高,指示式态度,低,高,辅助式态度,53,情境领导,领导须视乎环境所需要作出不同的领导方式,指示式态度： 是清楚地告诉下属要作什么、怎做、在 哪里做和何时做

12、，然后紧密地监察进度；,辅助式态度： 是听意见，给予下属应有的支持 与鼓励，然后在决策及解决问题上提 供协助；,54,指示风格 提供明确指示及紧密监察进行情况； 适合对于新聘或没有经验的下属或一些对 公司很关注的事件；,教导风格 双向式沟通； 指示及紧密监察进行状况，同时解释决定 的原因，征求下属意见或建议，对进展作 出适当的协助；适用于一些已经有经验的 学习进度良好的新聘下属；,55,辅助风格 给予适当的协助及支持下属去完成任务，与下属 共同分享决定的责任。 当下属有满意的表现时，可以用此风格使其有参 与机会，增加信心、成就感和投入感；,授权风格 将曰常决策及解决困难的权力授与其与下属； 当

13、下属的表现优良及充分投入工作时；,56,授权的定义,57,通过授予下属的责任、权力和义务，透过 他去完成任务达到组织目标；,58,什么工作能授予下属,管理者的工作可分为五大类； 必须由你去处理的； 应当由你去处理的，其他人可以协助的； 可以由你处理的，亦可以由其他人去做的； 应该由其他人去处理的，但需要时你可以 提出协助； 应由下属去处理的；,管理者可将属于第三类工作授权给下属去处理；,59,授权的益处,对下属： 鼓励参与决策，增加工作动机和满足感； 帮助发挥潜能，增强自信心； 加强个人的工作水平； 令工作更多元化；,对公司 培育员工有多方面的才能，配合公司发展； 提高员工的工作水平，改善服务

14、质素；,60,对管理者本身 有更多的时间从事更重要的工作； 栽培下属及培养接班人； 更灵活及有效地调配工作； 加强下属的工作动机，人激励作用； 信任下属，建立良好的工作关系； 易于评估下属的表现；,61,授权原则 权力与责任相称； 授权要清楚和完整； 授权层次； 给予适当的支援； 参与 逆授权 对后果负责； 授权要一致；,62,有效的授权方法,分析管理者的工作； 决定那项工作可以授权给下属； 挑选适当的下属；,63,挑选适当的下属,研究/审查工作是否属于某个职位； 研究/了解下属的兴趣或能力； 找出哪位下属认为是项工作有挑战性； 评估是项工作可发展或增强哪位下属的 潜质； 了解谁人曾担任此工作

15、； 认明哪位下属有足够的时间，处理此项工作； 商讨需要提供的;,64,决定哪项工作可授权下属,经常性的决定； 最擅长的工作； 最不擅长的工作； 最不喜欢的工作； 可提供下属一个尝试（经验）的工作； 工作可令曰常工作多样化； 工作/活动令职位更全面； 增加可担当是项工作的人数； 给予有创造力的下属一个尝试的机会；,65,分析管理者的工作,目标； 主要效果； 权力范围； 责任； 工作细节；,66,正式授权予下属步骤,向下属解释该项工作，令他有全面的理解， 并引起他对工作的兴趣； 给予下属所需要的资料，由他决定处理的方法； 解释权力范围； 写出完成任务的时间表及工作标准； 确定下属完全明白要求； 商

16、讨需要提供的训练与协助； 写出控制的措施，以便跟进下属的工作进度； 通知各有关人士是次的授权安排；,67,授权跟进,鼓励独立处事； 在所授权的范围之内，给予适当的自由度； 支持自发性的及具创意的提议； 分享资料； 接受错误但须提醒需从错误中学习； 提供所需要的训练； 坚持目标，但须接受不同的有效处事方法； 时刻给予协助； 切勿收回已经授权的工作，除特别情况外； 避免成为下属与其他人士沟通的障碍； 定期检讨成效及表现； 给予适当的称赞及奖赏； 提供改善或可行的方法；,68,授权的潜在问题,对下属不当的态度； 管理者缺少安全感； 个人的偏好；,69,解决难题,所谓问题是指期望目标与 实际情况间的差距.,实际情况,期望目标,差值,70,界