工程管理流程讲义

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1、1,自我介绍,个人特点与工作简历,能力领域,和君咨询集团 事业部合伙人,6年设计院、15年房地产管理经验,教育背景,经手案例（选摘）,张建军 先生,房地产项目管理 房地产项目策划 规划与建筑设计 工程及成本管理 房地产市场营销 客户与物业服务,建筑学工学士 南开大学EMBA,天津万科城市花园、都市花园、花园新城、东丽湖、水晶城等项目策划和设计管理 新奥置业蚌埠新怡绿洲项目全面管理 天津港湾中心、南京路新天地，智慧山，江阴、常熟等商业项目全面管理 烟台长岛某旅游度假地产项目策划 海南东汇西海岸、秀英、森语林等项目策划及设计顾问 天津雍金房地产汉沽项目策划 海南创基保亭某养老地产项目策划 呼和浩特

2、70万平米商业项目策划 重庆恒德物流总部基地项目策划 30余家房企的管理咨询及教练式顾问服务等 ,国家注册建筑师、注册建造师； 曾任天津万科房地产公司设计部经理、项目事务部、工程管理部经理，新奥集团蚌埠置业公司常务副总经理，历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长兼汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理、上海汉镒咨询总经理、天津汉镒房地产管理咨询公司总经理，南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务。,目录,1 工程管理概述,价值链-工程管理,价值链： 项目管理,工程 管理,1 工程管理概述,从甲方工程管理的工作谈起 甲方工程管理人员常态： 事情多！ 责任大！ 累！ 提心

3、吊胆！ 管理能力：凭经验管理 提升到精细化管理 个体的管理能力 VS 组织的管理能力,1 工程管理概述,工程管理：凭经验管理 提升到 标准化管理,案例：万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。 第一次是在9293年，一下子将房地产业务扩张到十几个城。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。 一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。 在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，200

4、8年提升到2.34%。,当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。,在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成第一次专业化，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。,2 客户的工程质量代表,2 工程管理部门的角色定位,甲方工程管理部门 （扮演好三个角色）,1 工程管理标准制定者 工程管理流程 工程管理指导书 ABC质量管理规范 样板引路 客户敏感质量问题控制 表现客户服务意识 客户的视角 体现专业能力 丑话说在前面 配合、公平、公允 合格的甲方、事前控制 讲道理、善待乙方,3 供方的管理和

5、支持者,2 工程管理部门的角色定位,工程管理标准制定者：凭经验管理 提升到 精细化管理,专业的知识和经验 精细化管理 复杂问题简单化 简单问题标准化 标准管理规模化 标准！ 个人经验的标准 VS 组织统一的标准,2 工程管理部门的角色定位,客户的工程质量代表：没人能用客户不满意的产品让客户满意,业主收楼指南16张A4清单化表格 ？ 带着录音机、数码相机、摄像机来收楼 ？ 带着老人家来收楼？ 因为入口厅外小有积水不收楼，怎办 ? 墙角有漏水印迹，要求赔偿 ？ 业主出差，楼上装修漏水，全屋家具被泡-赔 ？ 有字画被泡-赔 ？ 张大千的画-赔不？ 毛坯房交楼，业主装修后发现天花角线处凸鼓，索赔-赔不

6、？ 门槛石 窗台石裂隙大，好像断裂了，换不换？,2 工程管理部门的角色定位,供方的管理者和支持者：乙方不听话，监理不管事,甲方 、监理、乙方，到底谁听谁的？ 监理是谁请的 ？ 监理：我为什么要听你的 ？ 监理的尴尬： 收费标准低 人才流失大 责任渐渐重 监理的悠闲：关键的少数 谁来管监理 如何管？ 管理好供方（乙方）是甲方义不容辞的责任， 特别是管理好监理公司。 没有不合格的乙方，只有不合格的甲方。,2 工程管理部门的角色定位,甲方工程管理部门 （协调好三个矛盾）,2 工程管理部门的角色定位,甲方工程管理部门 （认识一个关键）,合同,合同签署过程，合同履约过程，工程管理全过程中的一切都按“呈堂

7、证供”的标准对待,资源整合和组织者，管理者的身份认定 项目管理者， 而不是工程管理者Team Leader,目录,1 流程目的及适用范围,工程管理流程目的 按照公司确定的工程管理标准，管理、监督和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成项目的建设任务。 工程管理流程的适用范围 本程序适用于公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。,2 流程关系(1/2),一级流程为： 工程管理流程,二级流程为（26）： 1工程管理指导书编制规范 2采购招投标管理流程 3工程采购招投标管理流程 4甲供材招投标

8、采购管理流程 5项目开工准备管理规范 6施工组织设计审查规范 7项目施工总进度计划编写规范 8工程进度控制管理流程 9图纸资料管理规范 10施工图审查规范 11设计变更管理流程 12样板引路和封样验收管理规范 13材设选型选样规范,关联流程为： 1计划管理流程 2成本管理流程 3项目论证流程 4项目策划管理流程 5设计管理流程 6销售管理流程 7客户服务管理流程 8流程管理流程,2 流程关系(2/2),一级流程为： 工程管理流程,二级流程为（26）： 14材料设备验收管理规范 15工程巡视管理流程 16工程验收规范 17隐蔽工程验收规范 18物业接管验收工作规范 19工程付款管理流程 20现场

9、签证管理流程 21特急零星工程管理流程 22项目例会管理规范 23安全文明施工管理流程 24物业移交管理规范 25工程保修与维修管理流程 26工程保修款支付管理流程,关联流程为：,3 流程的输入及输出,流程输入文件：,流程输出文件： 1工程管理月报（样本） 2工程管理指导书（样本） 3材料与工程质量标准 4ABC质量管理规范 5房地产公司付款见证性资料规范表 6项目目标成本控制指导书（样本） 7建设工程委托监理合同（样本） 8监理工作的奖惩方法 9监理单位检查评比表 10工程质量保修协议书（样本） 11项目文件管理办法,目录,部门既分工又协作,组织架构图,华仑国际集团总部,组织架构图-项目公司

10、,项目公司组织架构,1 运营中心,主办部门,1、负责管理标准、质量标准的制定和检查； 2、负责现场的施工技术支持。 3、组织编制项目工程管理指导书 4、负责工程、甲供材料设备的招投标工作 5、合同管理,2 工程管理部,主办部门,1、负责项目开发计划的编制和执行； 2、全面负责相应项目的质量、进度、成本、和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作。 3、参与编制工程管理指导书； 4、代表客户对工程质量问题进行监督； 5、负责项目的设计跟踪服务、设计变更及现场技术（设计）支持等工作；,3 成本管理部 & 财务中心,配合部门,负责建造标准的控制和预结算工作； 协助工程管理部门进行工程预结算工作

11、及工程成本控制。 负责收集成本动态信息及时反映建设成本的动态变化。,4 营销策划部,配合部门,协助工程管理部进行卖场、样本间、销售环境等销售设施工程的管理； 协助研发中心、工程管理部的相关设计工作； 协助运营中心、工程管理部的相关施工管理工作。,5 财务管理部 & 财务中心,配合部门,1 协助工程款项资金计划管理, 2 协助项目部的相关工程款支付管理工作。(见证性资料),6 物业公司,配合部门,1 物业移交前检查验收,7 重大事项评审小组,决策部门,1 对影响工程的重大事项进行评审、决策。,目录,1 业务流程总览,2 一级流程主要内容,目录 十大管理,施工准备管理 进度管理 技术管理 质量管理

12、 成本管理 对监理公司的管理 安全管理 质量记录管理 工程物业移交管理 保修期内维修管理,一级流程主要内容,1 施工准备管理,1 项目部的成立,1 施工准备阶段管理,目录,3 采购招投标,2 编制项目工程管理指导书,5 场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理,4 工程管理指导书的培训与交底,6 施工组织设计审查,7 开工报告的审批,1 施工准备阶段管理（1/7）,1 项目公司的成立,当项目立项以后，公司根据实际情况决定项目公司的成立时间、人员配备、办公地点等各项事宜， 当项目完成后，公司再根据实际情况发文 撤销项目公司。,1 施工准备阶段管理（2/7）,2 编制项目工程管理指

13、导书（1/3）,为了避免甲方工程师各自按经验管理，造成现场管理的无序和混乱，工程管理部在开工前应编制项目工程管理指导书，统一工程管理标准，并下发施工企业与监理公司。项目工程管理指导书内容包括（17）: 项目概况 项目经理部管理架构 项目总进度计划 项目招标计划 材料计划 质量保证措施 文件管理 合同管理及成本控制措施 会议制度,1 施工准备阶段管理（2/7）,2 编制项目工程管理指导书（2/3）,现场环境管理 现场安紧急事件处理程序 项目经理部培训全员管理 计划 工程移交 其他 附件目录 工程管理部门工程管理指导书传阅、修改记录 工程管理指导书编制规范 工程管理指导书（样本） 工程管理指导书（

14、样本2）,1 施工准备阶段管理（2/7）,2 编制项目工程管理指导书（3/3）,工程管理指导书 公司对项目的要求，包括进度、质量、成本等方面，项目的重点、难点； 甲方对上述各项工作的控制标准，就是监理单位、施工单位应该达到和完成的标准； 甲方为完成上述各项工作目标，所制定、行使的各项规章制度和流程，就是监理单位、施工单位应该遵守和执行的； 甲方、监理单位、施工单位都要遵守这个标准；标准和要求体现在工程管理指导书及相应合同约定中。,1 施工准备阶段管理（3/7）,3 采购招投标（1/3),遵循公平、公正、公开的原则， 对招标过程实施有效控制， 选择符合公司业务要求的合格供方。,1 施工准备阶段管

15、理（3/7）,3 采购招投标（2/3）,采购招标应遵循以下原则： 1 全面招标原则 符合招标方式的工程采购都要以招标方式确定供方 2 整体招标原则 禁止将一单完整的采购肢解或化整为零 3 事前预算原则 在招标前，进行目标成本的预测或编制标底参考造价 4 资质审查原则 只有符合本文件规定条件的投标人才有资格参加投标 5 合理低价中标原则 在技术标合格的情况下，合理低价标原则 6 透明公正原则 采购过程透明，禁止暗箱操作 7 保密原则 标底、投标文件、评标、定标有关信息和文件的转播范围只限于工程管理部门（招标采购）、成本造价主管部门、项目部三个部门的参与人员及重大事项评审小组成员，每个人均有义务保

16、密，以防影响招标的公正与效果。,1 施工准备阶段管理（3/7）,3 采购招投标（3/3),工作要点： 1、遵守的原则 2、确定招投标的范围 3、招投标计划的确定 4、招投标工作时限 5、确定入围单位 6、招标文件编制 7、发标 8、开标 9、评标 10、定标 采购招投标管理流程 工程采购招投标管理流程 甲供材招投标采购管理流程,1 施工准备阶段管理（4/7）,4 工程管理指导书的培训与交底,工程管理部门要对现场工程师进行工程管理指导书和成本控制指导书的培训，并对施工企业和监理公司进行工程管理指导书交底。,1 施工准备阶段管理（5/7）,5 场地“三通一平”(七通一平),场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理 工程开工之前，工程管理部门负责监督施工单位进行现场的 “三通一平”（水通、电通、路通