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1、企业战略管理基本过程 企业内外环境分析 （宏观调控与企业应对） 竞争战略影响因素与类型 企业文化与CIS,讲座内容,三个基本问题： “能做什么”？ “拟做什么”？ “如何做好”？,企业战略管理本质,战略管理的本质在于回答企业存在的理由， 也即：企业为什么能够得到(持续）回报？,一、企业战略管理基本过程,企业战略管理根本问题,Environment analysis(环境分析)(SWOT) Strength（内部优势） Weak（内部弱点）； Opportunity（外部机会） Threat（外部威胁） -业务环境分析,企业战略制定,Organizational special mission(
2、特殊使命) -业务选择战略,Core competency(核心能力) -竞争优势和互动战略,制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（Fred R. David, 1996),认清现状：符合实际、相互协同 采取行动：上下同欲、积极投入 确认结果：动态调整、灵活适用,企业战略管理过程,企业战略管理过程描述,业务战略选择与组合,讨论题 1 决定企业生产什么的最终因素是什么? 2 用户为什么要购买你的产品? 3 生产同样产品的两家企业, 为什么1家能成功, 另一家则可能走向失败?,顾客导向的基本理念 “人所欲，施于人” “人所欲，已所为”+“已所欲，施于人”,业务选择根本:顾
3、客导向理念,价值定位：质量、服务、成本、速度、创新 服务顾客：目前和潜在 留住顾客：回头率和推荐率,顾客价值导向的创新,看人家看不到的（视而不见）-观察顾客 想人家想不到的（思而不深）-思考顾客 听人家听不到的（听而不闻）-倾听顾客 做人家做不到的（为而不果）-服务顾客 创新重点: 自我超越；突破思维定势,顾客导向创新观,企业战略实施,战略性资源配置 战略性人力资源管理 核心能力培育 制度创新与管理创新 组织变革与组织学习 企业文化建设,战略控制：业绩标准控制,战略结果导向 企业、战略单元、职能部门目标兼容 顾客价值、股东收益、员工利益兼顾 战略激励标准 要求：在设计、认知、行动、考核上做到合
4、理、 简单、清晰、易行、愉悦 示例：顾客价值回头率、推荐率、流失率 核心：建立顾客价值、股东收益和员工利益三者互动共生 重点：对企业业绩最具决定影响的因素尽量量化,战略控制：实施进程监控,进程监控目标 结果导向前提下，全体成员自觉追求过程卓越 进程监控服务于目标实现 进程监控导向 人人有事干，事事有人干；人人是管理者 没有管理的管理是最高境界的管理 陷阱防止 短期行为导向；激励错误行为 目标手段错位；奖惩考评倒置,二、战略环境分析,内部条件理论笔记本电脑在中国大致经历的发展阶段,得产品者得天下：以技术取胜 得渠道者得天下：以营销取胜 得服务者得天下：以支持取胜 得顾客者得天下：以满意取胜 越来
5、越趋向于依靠企业实力竞争,机遇总是垂青有准备的人！,内部条件决定论,外部环境影响论,行业内企业,行业竞争环境分析：波特模型,从“波特模型”到“六力模型”,企业,宏观调控、钢铁企业机遇与挑战 铁本事件、建龙风波：对民营企业是“性命攸关”的，既面临被关停 的命运，又来自行业价格暴跌挤压利润空间的“痛苦”。 宏观调控：对钢铁行业是以结构调整为主要目标、以民营企业为最 大的影响对象。 促使大型钢铁企业调整产品结构、降低生产成本、加快新品开 发；淘汰能耗高、污染重、产品单一的小型企业。 “唐山现象”（影响很大）：将令60左右的中小钢铁企业面临 倒闭危险，大大提高钢铁进入门槛，给民营钢铁企业带来规模 难题
6、。也就为国有大型钢铁企业带来机遇。,宏观调控与企业应对,产品结构：这次价格下跌最快的主要是线材、螺纹钢等 建筑用钢材，板材尽管有回落，但幅度相对 较小。优化产品结构已凸现优势。 规模结构：河北到2005年200立方米以下高炉全关掉； 到2007年300立方米以下关掉，将减少3000 多万吨（55）生铁生产能力。,控制产能对大型国有企业的机遇,提高准入门槛，有利于降低大钢铁企业的原材料成本； 国家没有对国有大企业下重手，许多项目仍在建设中，且是产品结构调整的好时机，如板材、带材的高端市场开发 钢铁行业的中长期需求依然强劲，预计在2010年前仍有较大发展。 国家对出口退税制度的改革，对限制出口的产
7、品和一些资源性产品多降或取消退税，可能抑制焦炭和其它原材料的出口增长，缓解原材料供应紧张。 加大结构调整和技术改造的投入，提高现有规模的综合生产能力及品种质量档次和生产成本的持续竞争力，充分构筑企业的独特竞争优势; 抓住当前的有利时期，从长远战略出发，同上游铁矿石、煤矿、焦炭等原燃材料生产企业，中间运输企业和下游钢铁产品用户结成长期战略联盟，建立起畅通高效的物流体系和与客户“双赢”的营销服务网络,三、战略制定影响因素分析,总体准则：环境适应、实力可行、使命认同 “四满意”兼顾：企业立身之本,企业战略决策影响因素,战略决策者对风险的态度 源自组织外部环境的压力 企业文化和价值观的作用 战略决策者
8、个人欲望需要 组织内外部政治关系制约 战略决策者个人认知水平,企业战略抉择陷阱回避,只说不干言而行，行必果 盲目蛮干思而谋，谋则断 创新不力或创新，或死亡 心态消极事业心，平常心 缺乏支持人心齐，泰山移,组织愿景理念 以价值创造为中心：为顾客创造价值、为员工创造价值；寻求组织和 员工的共同发展 工具观向精神观转变：把工作作为达到目的的手段转变为寻求工作内在 价值和生命价值； 机器观向生命观转变：把企业看作从事投入产出转换的机器转变为把企 业看作具有自组织功能的生命体。,四、企业文化与CIS,以人为本理念 为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“乐生”；善待员工就是善待企 业。员工和企业关系的正确
9、认知。,理念文化/精神文化：灵魂 制度文化：管理制度是机器（结构） 物质文化：考核激励制度是润滑油 行为文化：企业文化的血肉 这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养.,企业文化系统,结果导向：贡献在外部（目标）； 以人为本：做事先做人（中心）； 一次做对：习惯成自然（态度）； 系统思考：协同出优势（思路）； 小事做起：为大于其细（基础）； 不断创新：变革是灵魂（方法）；,企业文化系统,克服心智模式: 心智模式来自烦恼和知识两个的 障碍；烦恼障碍包括物质和精神两个源；知识障 碍来自自满。,不同层次企业主心态 不同单位的上课经历
10、 公司考核激励制度设计,企业识别系统(CIS),理念识别系统(MIS)：通过企业经营理念定位，来传达企业宗旨、 企业精神、企业目标，展示企业独特形象的设计体系。 “企业的心” 行为识别系统(BIS)：经营理念指导下，通过表现企业对外参与、 反馈，对内组织、管理、教育、培训等活动，来展示企业 独特形象的设计系统。 “企业的手” 视觉识别系统(VIS)：运用视觉传达方法，通过企业识别符号来 展示企业独特形象的设计系统。 “企业的脸”,企业识别系统的构成,MIS, VIS, BIS的关系,MIS是企业内涵的集中体现，制约了VIS和BIS最终形 成。MIS为最高层次，称作文化层次。包括企业的精神、 宗
11、旨、发展方向、存在价值等。 VIS为具体直观的企业理念的外在表现，企业行为静止化 的反映技术层次。包括基本标识、辅助标识。 BIS为企业一切行为的准则，关系到企业对外部环境的活 动，制约企业有形整体活动，称作制度层次。,企业精神、宗旨、发展方向、存在价值等的设计 如EC公司的价值：务实创新；团队合作 以人为本；追求卓越,理念识别系统建设,行为识别的价值 企业行为是人格化活动，是组织特有理念外显化，为外部公众留下独特印象，产生组织资本。 （如到镇海炼化上课，学员听完课回家，下课没有问题；到深圳上课，到住地拜访，讨论，提出问题；到温州上课，抽烟、喝茶、打电话。） 行为识别的规制 通过制度制约和引导，教育和培训使行为系统化、规范化、具体化。,行为识别系统建设,
