OEC管理概述

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1、誉铭集团管理委员会,课程目录,第一章：OEC管理概述 第二章：OEC管理推行 OEC管理目标体系 OEC管理日清体系 OEC管理激励体系 第三章：OEC管理启示,誉铭集团管理委员会,第一章：OEC管理概述,一）海尔05年概况 销售额1039亿元 中国家电第1，全球白电第2；冰箱第1，洗衣机第3。 21年平均发展速度50%以上 世界品牌第89名，品牌价值702亿 企业文化进入哈佛大学教材 年考察队伍超过60万,誉铭集团管理委员会,二）海尔管理特色 严：执行严格、严谨、理性 细：工作责任分工明确、细致 三）海尔精神 敬业报国 追求卓越,第一章：OEC管理概述,“高压线”原则,誉铭集团管理委员会,第

2、一章：OEC管理概述,四）OEC管理定义 O- Overall 全方位 E- Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C- Control 控制 Clear 清理 每人每天每件事坚持不懈的去执行PDCA,誉铭集团管理委员会,五) OEC管理要点; 总账不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核,第一章：OEC管理概述,誉铭集团管理委员会,六）OEC管理实质 基础管理 细节管理 过程管理 绩效管理 问题管理 问题管理: 看不出问题是最大的问题 部属的问题是上司的责任 重复发生的问题是作风问题,第一章：OEC管理概述,誉铭集团管理委员会,七）OEC

3、管理的“1339” 1个核心：根据记远在变的市场不断提高工作目标 3个基本原则： 闭环原则 比较分析原则 不断优化原则 3个体系 目标体系 日清体系 激励体系 9个要素 5W ：目的/标准/地点/责任人/进度 3H： 方法/数量/成本 1S： 安全,第一章：OEC管理概述,誉铭集团管理委员会,一）推行原则 文化先行（观念、思想先行） 小步快跑（不要一步登天） 干部带头（领导作用） 简-繁-简（从小做起） 二）推行流程 机构设立 文化传播 程序制定 试点 目视化 模式推广,第二章：OEC管理推行,誉铭集团管理委员会,三）企业文化是什么 企业文化就是企业之“道” ，是理念、氛围、习惯 企业文化就是

4、企业长期发展过程中积累的行为习惯 企业文化对内是一面旗帜 企业文化对外是一扇窗口 企业文化的三个层次 物质层/制度层/精神层 企业形象的三个层次 视觉形象VI /行为形象BI /理念形象MI 勉强成习惯、习惯成自然、自然成素质、素质成文化 企业文化+企业形象=企业品牌,第二章：OEC管理推行,誉铭集团管理委员会,四）企业文化的核心是创新 创新的理解： 创新要自以为非；不要用老目光/老方法看新问题，不要 固步自封 创新要突破常规；改变游戏规则 创新要善于借力；借助外力，他人之力 企业必需正确认识三个问题 员工必需天天思考的三问题 企业经营目标是什么？ 这个结果是我想要的吗？ 最大竟争对手是什么？

5、 为了想要的结果你作了什么？ 经营对象是什么？ 我能作的更好吗？,第二章：OEC管理推行,誉铭集团管理委员会,五）OEC管理推行的指导思想 1；抓反复，反复抓 2；抓重点（80/20原则；关健的少数制约着次要的多数） 3；责权利统一 4；见数又见人（数-事-人-观念-团队-体系-数） 5；向老大难“问题开炮 6；解决问题三步曲 7；三不放过 8；五要五不要 9；消灭”三胡现象 10；PDCA循环,第二章：OEC管理推行,海尔OEC管理成功的秘诀： 坚持！坚持！再坚持,誉铭集团管理委员会,责权利统一： 张瑞敏在海尔的角色： 牧师：传道/企业方化/思想/理念 设计师：设计制度/流程/框架/方法,第

6、二章：OEC管理推行,誉铭集团管理委员会,第二章：OEC管理推行,向老大难开炮： 1：老问题-指重复出现的，长期得不到解决的问题 2：大问题-对目标完成阻力最大、对外影响最大、造成损失最大 3：难问题-解决问题难度较高的问题 认识你所在部门的老大难“问题？ 解决问题三步曲 现场 路线 试点,现场：问题的发生点和解决点 路线：用互动的方式来解决 试点：试行/并形成模式,誉铭集团管理委员会,三不放过： 1：找不到具体责任人不放过 -责任人没有受到教育不放过； 2：找不到问题的真正原因不放过-在于你敢不敢把自已摆进去； 3：找不到最佳解决方案不放过-方案落实不到位不放过； 五要五不要： 1：要指导，

7、不要控制 2：要创新，不要布置 3：要走动管理，不要坐下开会 4：要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据 5：要重新开始，不要对原有流程/方案/方法提高和优化,第二章：OEC管理推行,誉铭集团管理委员会,消灭三胡现象： 1：胡弄 有标准，不按标准去干 有了标准，但不对照确认，想当然认为符合标准 以种种借口掩饰自已的错误或问题真相 2：胡干 没有标准的干 明知标准有问题仍按标准执行而不提出 3：胡说 未经调查研究，想当然认为而说 会上不说，会后乱说,第二章：OEC管理推行,誉铭集团管理委员会,六）OEC管理目标体系建立 目标制定的依据： 1：企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的问题点； 2：

8、企业的各种中长期规划，及企业领导的任期目标； 3：上级部门或单位方针目标； 4：国内外市场信息、市场调查和预测； 目标制定的原则： 有竟争力、有挑战性、有可行性、可量化的 目标分解 自上而下，由大到小 责任到人 充分预算,第二章：OEC管理推行,海尔的T模式（预算） TIME：时间 TARGET：目标 TODAY：日清 TEAM：团队,目标融合： 个人目标/团队目标/企业目标,誉铭集团管理委员会,七）OEC管理日清体系建立； 管理人员的日清 一线员工的日清 生产现场的日清 日清实施流程-三段法 班前明确目标 班中适时控制 班后总结清理,第二章：OEC管理推行,每天你的工作日“清”了吗？ 每天你

9、的工作日“毕”了吗？,誉铭集团管理委员会,日清的内容：三个“在哪里” 目标是否达成-差距在哪里 为什么会出现差距-问题在哪里 如何纠正及弥补-路径方法在哪里 日清方法： 一会：日清会（传达、点评、问题、决议） 一表：日清表（书面总结上报）,第二章：OEC管理推行,三无会议： 无决策、无闭环、无落实,知之易 行之难 持之坚,誉铭集团管理委员会,管理人员日清表： 一线员工日清表：海尔3E卡 工作日报表/生产日报表，由班组长填写，内容为工作中的主要问题和成绩，尽量用数字化表示,第二章：OEC管理推行,誉铭集团管理委员会,八）OEC管理激励体系 激励原则： 三公原则 即时原则 效果导向原则 差异化原则

10、 激励方法： 物质激励做基础 晋升激励定方向 精神激励创文化,第二章：OEC管理推行,按劳分配 按效分配 工资从哪里来？,誉铭集团管理委员会,物质激励做基础： 1：薪水制度 2：日清考核 3：月度考评 4：即时激励 晋升激励定方向 1：竞聘上岗（骞马不相马） 2：海豚升迁（跳跃式） 3：轮岗机制（三工转换） 4：末位淘汰（10/10原则）,第二章：OEC管理推行,海尔的升迁： 干部不是任命出来的， 干部是选拔出来的/是竞争出来 的,誉铭集团管理委员会,精神激励创文化： 1：年度综合奖励 2：分类奖励 3：合理化建议奖励 4：员工发明创造奖励 5：企业报书面奖惩,第二章：OEC管理推行,木桶原理

11、,经营人的三种境界： 下君尽已之能 中君尽人之力 上君尽人之智 韩非子八经,誉铭集团管理委员会,九）OEC管理问题纠偏； 不能持之以恒 日清变成日记 高层和重视参于 有法不依 日清的目的：每日清查/清理工作成绩、工作问题、工作进度、工作方法、原因、措施等目的是持续推进工作业绩。 日清日毕、日清日高,第二章：OEC管理推行,誉铭集团管理委员会,一）OEC体现了怎样的管理思想 1：日清日毕的习惯 2：PDCA 3：干部带头面（竞聘上岗） 4：重在现场 5：持之以恒 6：制度化/流程化/精细化 7：不断创新 8：过程和结果的关系（重结果、管过程）,第三章：OEC管理启示,誉铭集团管理委员会,二）OE

12、C管理的关健 1；做对-理念 2：做全-全面 3；做久-重复、坚持 4：做细-量化 5：做实-问题（以解决问题为中心） 6：做新-创新 7：做严-严格/严谨,第三章：OEC管理启示,誉铭集团管理委员会,三）OEC管理推行四阶段； 1：生搬硬套 2：熟能生巧 3：融会贯通 4：推陈出新,第三章：OEC管理启示,勉强成习惯 习惯成自然 自然成素质 素质成文化,誉铭集团管理委员会,四）管理的四个阶段 1：人治（人管人） 2：法治（以制度/流程/标准管人） 3：文治（以文化/氛围/习惯来感人） 4：无为而之（自主管理）,第三章：OEC管理启示,海尔的成就： 使平凡的人不断取得不平凡的成就,誉铭集团管理委员会,五）海尔精神 敬业报国、追求卓越 海尔是“海”，海是激情的向征、是力量的向征 海代表一种境界 “海纳百川”-低姿态、高境界,第三章：OEC管理启示,借来的火，点不亮自已的心灵 -悟性 张瑞敏,道可道、非常道 道德经老子,誉铭集团管理委员会,六）SBU经营 STRATEGICAL：战略的 BUSINESS：事业的 UNIT：单位（单元） 企业统一战略下的创新个体 SBU实质： 每个员工都是市场上的小老板 每个员工都是一个独立经营的个体 每个员工都是创新的主体 每个员工都是利润中心 SBU经营是企业管理最高境界-自已管自已,第三章：OEC管理启示,用目标、流程、激励去引导他人,