MBA战略管理之超强竞争培训课件

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1、本讲主要内容,一、超强竞争中四个竞技场 二、价格质量竞争 三、机会和专有知识的竞争 四、建立和摧毁堡垒的竞争 五、积累和削弱资本优势的竞争 六、竞争本质的转变,一、超强竞争中四个竞技场,超强竞争时代的竞争互动频率正在加快，当对抗的一方率先采取了市场行动以后，其他方面也会采取各种行动来瓦解对手的优势，打造或巩固自己的优势，因此有必要通过认识竞争互动来认识竞争。 需要强调指出，超强竞争不是快速的传统竞争。在这种竞争形态下，竞争会不断升级，以一种行动替换另一种行动，从一个层级跃升到另一个层级。达维尼所称的竞争领域（arenas）实际上可以被看作四个层级，或者沿用吴思华教授的译法“竞技场”。,对抗的层

2、级,我们在前面提到，竞争是多层次的对抗。达维尼教授不仅给出了另一种描述，更重要的是在每个层级上都有可被观测到，甚至是可被预测到的互动行动。 四个层级的竞争： 成本和 质量竞争（Cost & Quality） 机会和专有知识的竞争（Timing and know-how ） 建立和摧毁碉堡的竞争（Strongholds） 积累和削弱资本优势的竞争（Deep pockets）,超强竞争的本质,四个领域和扩展阶梯是竞争的基础。 现在的环境不是破坏打断稳定阶段，而是罕见的稳定阶段打断了接二连三的破坏。 持久的竞争优势只是昙花一现，竞争优势延续的时间越来越短。 没有不可克服的竞争优势 讨论题：竞争优势的

3、转换，列举三个例子,超强竞争的出现,如果跑道的尽头放满果实，如果大家相约同时到达并且平分果实，便可漫步而行；如果先到达者可以享有最多的果实，而有一个人开始跑动，竞争就会开始。 超强竞争是一种不断攀升的战略行为，产业中只要有一家公司积极快速登上扩展阶梯，其它公司就必须跟进，否则只能落后。产业中只要出现一家超强竞争的公司，就可以将传统竞争转为超强竞争。 潜在的积极竞争对手也能迫使市场中的厂商采取超强竞争的行为。,超强竞争分析的作用,四个竞技场分析（Four Arena analysis)是针对竞争在四个竞技场间的长期演进加以观察，以洞悉竞争者之间竞争互动的趋势和模式。 四透镜分析 (Four Le

4、ns analysis)是只看单一的竞争行动，分析它对四个竞技场的个别影响。 这些分析可以帮助企业评估它们的竞争形势，预测竞争对手的行动，计划自己下一步的战略，并确认竞争所在，也就是指目前及未来的战场所在的领域。,超强竞争环境下的战略课题,以四竞技场分析观察竞争的演进 竞争发展的主要趋势是什么？ 你所在公司擅长的是哪些竞技场？ 哪些竞技场由竞争对手主导？ 未来取得优势的主要机会在哪里？ 如何抢先竞争对手取得这些暂时优势？ 依照四透镜分析，将对手特定行动分四个竞技场分析 这个行动对成本-品质有何影响？ 对时机-专业知识有何影响？ 对碉堡、对雄厚的资本呢？ 你在每个竞技场中可能采取怎样的应对措施？

5、,超强竞争环境下的战略课题（续）,选择集中全力的目标竞技场，看其是否 过热，在前五年当中动作频繁； 捉摸不定，零星有大规模行动； 渐进，缓慢、持续的行动； 暂歇，有一段时间没有任何行动； 停滞，目前无任何改变，预期也不变。 在暂歇或停滞的竞技场，公司应加速竞争行动，因为这些竞技场提供最多的出奇制胜的机会；在活跃的竞技场，公司应努力掌握先机，或将重心移到其它地方。,二、价格质量竞争,价格质量竞争是市场上最容易观察到的对抗行动，达维尼教授描述了这一竞技场上的一系列竞争行动，从价格战开始，直到新一轮的价格战。在这个竞争轮回中，不同的产业可能会有不同的表现，通过对竞争行动按时间序列的描述，可以很好地反

6、映出一个产业的竞争特征。,价格-质量竞争的阶梯,价格-质量调整,价格战,全线出击,利基&侧翼包抄,移到最高价值,成为市场上的普通产品,新一轮价格战,移向下一个焦点,尝试重新定义质量,描述性分析的工具：质量价格图,第一轮竞争互动价格战,价格是市场上最为敏感的杠杆，即使经营很好的公司，也难以避免价格战。 产品差别化程度越低或价格透明度越高，发生价格冲突的可能性越大。 价格战为顾客带来了价值（等价值线迅速下降），但企业凭借价格战形成的市场地位并不稳固。,价格,全面感知质量,B公司产品价格,A公司产品价格,第二轮竞争互动价格与质量的调整,企业要摆脱价格战，就需要分化市场，比如与顾客签署长期合作合同、增

7、加产品功能等（这些都意味着企业要向顾客提供更大的价值）。 也有一些竞争对策可以帮助企业摆脱价格战，如公开呼吁停止价格冲突，或以强烈的报复行为使对手不敢贸然动用价格武器，但这些手段的有效性是很有限的。,价格,全面感知质量,B公司产品市场位置,A公司产品市场位置,第三轮竞争互动全线出击,图中A公司以系列化产品对B公司发起冲击，藉助这种行动，A公司可以在某些资源或能力上实现共享，从而形成新的竞争优势。 B公司可以采取的反击行动之一是全线反击，这时两个公司的产品线就会重合在一起。在许多产业领域中我们都可以看到这种竞争态势。,价格,全面感知质量,B公司产品市场位置,A公司产品市场位置,第四轮竞争互动利基

8、与侧翼包抄,即使市场主要部分为一些企业的全线产品所覆盖，仍然会存在一些利基（不仅指产品功能差别化的机会，也包括为特定顾客提供其他的服务内容，如物流业中的金融服务），这些利基还可能成为其他公司瞄准的对象，特别是低端市场。 注意竞争互动不只是两个企业之间的对抗，而是多个企业之间的对抗。,价格,全面感知质量,新产品的市场位置,第五轮竞争互动移向最高价值,竞争互动会使产品质量日益提升且价格趋向下降，企业的收益也日见低微。等价值线在技术进步的趋势下，将会朝向最高价值（粗箭头所示）的方向移动。如果没有重大技术创新的出现，产品就会变成及其普通的产品，市场就会呈现极度成熟的特征。,价格,全面感知质量,第六轮竞

9、争互动重新定义质量,突破性的创新会使以往的产品失去光彩，一条新的价值线使过去的等价值线失去意义。 在这条新的等价值线上（注意价值的涵义已经发生变化），有可能爆发新一轮的价格战，领先的企业也可能采取各种方式防止其他企业的追随和模仿行动，竞争互动由此进入第二个竞技场。,价格,全面感知质量,三、机会和专有知识的竞争,在所有能够改变竞争规则的要素中，技术无疑是最重要的。率先把技术创新成果转化成为新产品或新经营手段的企业，可以赢得十分有利的市场地位。 行动的先后次序对于优势的取得具有很大的影响，但这并不意味领先者永远领先，追随者永远跟进，竞争互动的进程有可能使竞争者的角色互换。,机会和专有知识竞争的阶梯

10、,跟随者的模仿和改进,抓住先动优势,创造模仿障碍,克服障碍,转换或者跃进,向下游的垂直整合,新一轮价格战,移向下一个竞技场,第一轮竞争互动：抓住先动优势,先动优势 先期淘金者 顾客忠诚 先动者需要具备以下条件 创新技能 顾客知识 市场渗透和营销技能 弹性制造技能,第二轮竞争互动：跟随者的模仿和改进,在下列条件下会发生快速的扩散： 产品的反向解构比较容易 供应商推动关键技术或者商业经验的转移 贸易协会等推动经验的转移 人员经常跳槽到竞争对手公司 秘密信息的泄漏变得平常，并且不违法 为 了获得成功，模仿者需要把握以下3个方面的条件： 技术专有性与专利优势、其他的法律保护和跟随者模仿的难度有关。 主

11、流设计概念 如果追随者进入的是尚未建立主流设计概念的市场，它就可以利用自己的设计取得更好的业绩。 互补性资产生产新产品还需要营销、制造和其他技能,追随者的模仿战略,在这样几种情况下，追随者的战略能够更好的发挥作用，比如先动者不能满足需求，不能满足所有顾客的需求或者不同种类的需求（侧面进攻），或者存在可以更正的设计缺陷（阿司匹林和缓释阿司匹林） 模仿战略包括： 纯粹的模仿战略 （Pure imitation strategy） 产品样式侧翼战加以修饰（Adding bells & whistles） 宝洁的佳洁士是普通牙膏，联合利华的皓清牙膏（ Close Up ）增加清新口气和洁白牙齿两项功能

12、，而莱佛公司的艾姆（aim）牌牙膏加入了含有氟化物的胶质体，毕肯(Beecham)公司的阿克弗莱什（ Aqua Fresh ）牙膏则同时具有防止蛀牙、清新口气和洁白牙齿的功能 产品重新定位（Reconceptualized products）: 轻型摩托车从一种廉价的交通工具变成一种消遣娱乐工具，并成为身份地位的象征。,第三轮竞争互动：创造模仿障碍,吓阻定价 秘密信息（可口可乐的秘方） 规模经济（ Size economies ） 报复威胁 专利 捆绑产品销售（追随者不可能找到所有的组成部分） 转换成本 限制性（比如，地理区域）或者授权,时间,$ / Unit,时间,$ / Unit,成本,成

13、本,价格,引入期的价格保护,追随者进入,价格竞争,第四轮竞争互动：克服障碍,如果追随者有丰富的资源或者进行流程创新，吓阻定价有可能失效； 秘方失效：反向工程；试验 经济性无效： 流程创新； 在一个区域建立规模之后再向外扩张，比如日本的汽车制造商； 市场的成长扩大超过了先动者的供应能力 在创新者也会受到损失的情况下，报复威胁不可信 专利的保护限制仅仅使模仿的成本提高了11% 捆绑产品：通过合资或者垂直整合克服 转换成本：通过广告、促销等手段。可能随着跟随者获取收益，市场会更加有吸引力。,第五轮竞争互动：转换或者跃进,战略转换 比如说，康柏从最初高价位的创新者向低成本的制造者的转换 蛙跳战略 Cy

14、rix公司用18月开发出486芯片，而一般的行业周期是3-4年，花费只有英特尔最初投资的4%。当然，Cyrix也希望能以此反超英特尔。 宝洁在日本推出超薄纸尿布 麦当劳通过将自己重新定义为一个餐厅而不仅仅是卖汉堡的地方，从而实现竞争上的跃进。,第六轮竞争互动：向下游的垂直整合,通过向下游（其实也可以考虑向上游）整合形成新的能力或专有知识 索尼通过兼并哥伦比亚电影公司进入娱乐内容提供领域，但是这一战略被松下所模仿。 问题的关键在于能否获得丰富的资源帮助公司建立核心业务 上游整合，电视机产业的竞争,四、建立和摧毁堡垒的竞争,传统的理论强调，进入障碍是竞争优势的重要来源 限制竞争者的数目可以提高获利

15、，因为这样能降低产业中竞争对手间的敌对程度、买方左右企业的力量、供应商左右企业的力量，以及潜在进入者以类似的或替代产品所造成的威胁。 波特告诉我们进入障碍的构成，构筑障碍是一种重要的战略行道，但是 超强竞争理论强调，进入障碍不能建立永久的壁垒，只能制造暂时的延误,建立和摧毁堡垒的竞争阶梯,进攻竞争对手的堡垒,设置障碍以建立堡垒,原有厂商的短期反攻,原有厂商为时以晚的行动,克服障碍,长期的反攻,动荡的均势,原有厂商的回应行动,竞争互动之一：设置障碍以建立堡垒,优势来源 对客户的了解 客户对地区品牌的忠诚度 近距离运作的低成本 阻止国外企业进入的政府障碍 控制当地的销售系统 地方的风俗、 所在国独

16、特因素的优势 控制本土市场的占有率 过程 营造堡垒 专心堡垒内市场 主宰堡垒内 资源剩余 追求成长和实力 寻求扩张,竞争互动之二：进攻竞争对手的堡垒,策略：蚕食法 成功因素 尽可能避免或拖延报复的行动 运用适当的资源 集中全力于一点 先攻击弱点 减低失败的风险 保护自家基地 结果：引起对手反击,竞争互动之三：原有厂商的短期反攻,强势的原有厂商 迅雷不及掩耳的价格战 新产品 静观其变 弱势的原有厂商 建立新的障碍并改变游戏的规则 象征性地抵抗一下 退步任其进入，弃守 放任与姑息 整体来看，不论强势弱势，绝大多数原有厂商对待入侵者最平常的反应就是没有反应。原因：成本过高，得不偿失 结果 入侵者取得立足之地 其它潜在进入者跟进 入侵者站稳脚跟，目标升级,竞争互动之四：原有厂商为时以晚的行动,原有厂商若静观其变而没有全力保护自己的地盘，最后会落到为防御自己而战的地步。尤其是，原有厂商若没有保护好自己的地盘