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1、摘要,基本概念： 人力资源管理领域的过程 计划过程组：规划人力资源 实施过程组：组建项目团队 建设项目团队 监控过程组：管理项目团队,北京林业大学信息学院 李维,IT项目管理,2,知识结构图,基本概念,项目人力资源管理：对项目的全部人力资源进行计划、获取和激励的管理活动，以达到人力资源的最有效的利用。,摘要,项目人力资源管理：定义 项目人力资源管理的过程 计划过程组：规划人力资源 实施过程组：组建项目团队 建设项目团队 监控过程组：管理项目团队 案例讨论,规划人力资源 plan human resource management,主要作用是，建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣
2、散时间表的人员配备管理计划(3项输出合起来是人力资源管理计划)。,北京林业大学信息学院 李维,IT项目管理,6,组织结构图和职位描述的格式,确保每个工作包都由一名明确界定的负责人负责， 确保所有团队成员都对他们的角色和职责有明确的了解。,Project Organization Chart,A project organization chart is a simple graphical illustration of whos involved in the project and where they fit in the overall organizational, or proje
3、ct, plan.,例：系统集成项目的组织结构图,责任矩阵,概念：Responsibility assignment matrix责任矩阵 作用：以表格形式来一目了然地表示WBS中各个工作细目的个人责任。 注意事项：一个工作细目必须指定一个且只要一个，主负责人。,责任矩阵举例IT系统,P-主要责任principle S-次要责任support,RACI,RACI矩阵类似RAM矩阵 R（responsible）具体责任人。 A （accountable）负责人。R向A汇报。 C （consult）顾问。可向其征求意见。 I （inform）向其通报和发送信息。,角色,角色就是对一个有特定社会职位
4、的人所要求的行动或行为。,角色和职责,角色和职责,微软项目团队的结构,在team model中： Program manager项目经理 Product manager产品经理 Developer开发人员 User educator用户培训 Testing测试 Logistics management后勤保障,随着项目日益复杂,人员配置管理计划,概念：描述了项目人力资源投入和撤出项目的时间及其方式。 形式：可以采用资源直方图来平衡人员供给和项目需求间的关系。,注释：根据项目的需要，项目人员配置管理计划的形式和详细程度会有差异。,人员配置管理计划 staffing management plan
5、,人员 人员获取方式：内部？外部招聘 团队的分布：集中式？分布式？ 组织支持：HR部门提供的支持和帮助 培训方案：根据人员状况和项目需求展开的有针对性的培训。 表彰和奖励：有效的绩效评估方法。 时间表 哪些时间段需要哪些岗位和人员。 人员遣散,摘要,项目人力资源管理：定义 项目人力资源管理的过程 计划过程组：规划人力资源 实施过程组：组建项目团队 建设项目团队 监控过程组：管理项目团队 案例讨论,组建项目团队acquire project team,组建项目团队,组建项目团队：通过招聘或者其它方式，获得项目所需的人员，并根据人员的状况（如技能、素质、经验、知识等）将他们安排或分配到指定岗位上，
6、从而构成一个项目团队。,北京林业大学信息学院 李维,IT项目管理,22,组建项目团队的主要途径,人员预先指派： 项目竞标时，已保证部分特定人员会投入项目；内部项目发起时，项目章程已明确部分成员。 谈判： 将所需成员从原来的工作岗位抽调到项目中，需要项目经理同职能经理谈判，同其它项目经理谈判。 虚拟团队 不同于集中办公的方式，是地理位置离散、组织边界宽泛。,例：刘邦的成功,刘邦问群臣：我为什么会取得胜利，项羽为什么会失败？ 大臣高起等人说：“您派有才能的人攻占城池与战略要地，给立大功的人加官封爵，所以能成大事业。而项羽恰恰相反，将士打了胜仗，他也不给奖励，心胸狭小，容不下有才能的人，所以他才失败
7、。” 刘邦听了点点头说：“你们说的有道理，不过我最重要的取胜法宝是善于用人。要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；要说镇守国家，安抚百姓，供应军饷，不让粮道断绝，我不如萧何；要说统领百万大军，攻无不克战无不胜，我不如韩信。这三个人，都是当代的人中之杰啊。我能用他们之所长，这才是我取得天下的根本原因。,北京林业大学信息学院 李维,IT项目管理,24,刘邦的成功组建团队,大臣,刘邦,让一个人发挥最大潜能,让一群人发挥互补效应,摘要,项目人力资源管理：定义 项目人力资源管理的过程 计划过程组：规划人力资源 实施过程组：组建项目团队 建设项目团队 监控过程组：管理项目团队 案例讨论,北京林业大学
8、信息学院 李维,IT项目管理,26,建设项目团队develop project team,增强项目团队成员的个人能力和相互作用，提高由个人组成的团队的能力，从而提高项目绩效。,建设项目团队,为了团队有效工作，需要理解和尊重每个人的不同之处。 MBTI(Myers-briggs type indicator)职业性格测试,MBTI职业性格测试,我们与世界相互作用方式您的注意力集中于何处,Extraversion-introversion,我们获取信息的主要方式您如何获得信息,Sensing-intuition,我们的决策方式您如何做出决定,Thinking-feeling（理性-感性）,我们的做
9、事方式您喜欢的工作方式,Judging-perceiving,北京林业大学信息学院 李维,IT项目管理,33,MBTI的应用,人以群分，然而团队需要互补。 经济形势差，思考型的人会主张裁员，情感型的人会主张共度难关。 会议上一般是外向的人爱发言，也可以听听内向人的意见。 用户研究，感觉性的人爱列举数据和事实，直觉型的人爱一语惊人，概括。,摘要,项目人力资源管理：定义 项目人力资源管理的过程 计划过程组：规划人力资源 实施过程组：组建项目团队 建设项目团队 监控过程组：管理项目团队 案例讨论,北京林业大学信息学院 李维,IT项目管理,35,管理项目团队 manage project team,跟
10、踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。,激励项目团队,未满足 的需求,动机,行动,实现 目标,强化或 改进行为,遭受 挫折,消极,退化 攻击 绝望,积极,激励项目团队,激励 理论,内容型激励 理论,过程型激励 理论,研究激发激励的诱因,人们需要什么，就满足什么,马斯洛需求理论；双因素理论； 成就需要理论,研究从动机产生到采取行动的过程,期望理论；公平理论；,马斯洛需求层次理论,舒伯的职业生涯彩虹理论,内容型激励理论,需求具有差异性。 不同年龄、职业、教育背景的人，有不同需求。同一人在人生不同阶段有不同需求。 个体可以同时具有多种需求，其中有一种或多种优势需
11、求。一般来讲，薪酬、长期雇佣是最基本的需求。,内容型激励理论的应用,所有成员都十分努力，才有团队的成功。,内容型激励理论的应用,每个成员的需求是不同的，需求具有差异性。 因此，项目经理要琢磨各个成员当前急迫的优势需求，有针对地加以满足。 （领导就是琢磨人）,过程型激励理论,激励的有效程度：M=V*E 提高达成目标的概率；提高效价 激励的有效程度：(O/I)A (O/I)B O表示报酬，如工资、提升、赏识等物质和精神所得。I表示投入，如工作的数量质量、努力程度、精力、时间等。A表示当事人，B表示参照对象，通常是与自己状况相当的人，或者自己的过去。,过程型激励理论,激励的强化理论 行为分为3种：本
12、能行为（生来就具备）；反应性行为（环境作用于人而引起的反应）；操作性行为（人为了达到一定目的而作用于环境的行为）。 强化刺激：人具有学习能力，如果以前的某种行为满足了某种需要，以后为了满足同类需要，会根据经验重复此种行为，使这种行为的频率增加。 为了使成员的行为符合组织目标，管理人员可以正强化（奖励符合组织目标的行为）；负强化（惩罚符合组织目标的行为）。 正强化应该保持间断性，强化的数量和时间不固定，否则连续固定的正强化会使成员感到理所应当。负强化应维持连续性，消除侥幸心理。,过程型激励理论,激励的强化理论（接上） 要及时反馈。使被强化者及时了解自己的行为后果，并及时兑现相应的报酬或惩罚，使有
13、利于组织的行为得到及时肯定，促使其重复。不利于组织的行为得到及时制止。 尽量用正强化，避免过多惩罚；或者将2者结合起来。过多惩罚会造成被惩罚者的心理创伤，对抗情绪，乃至采取欺骗、隐瞒的手段里逃避惩罚。在惩罚时应使人了解受惩罚的原因和改正的办法，一旦有所改正，应给以正强化，使有利于组织的行为得到巩固。,激励项目团队,波特&劳勒。综合激励模式理论,冲突矩阵,人际关系重要性,高,高,决策的紧迫性,低,低,折中 /妥协,协作 /直面问题,回避,迁就,强迫,满足自己的程度,满足别人的程度,术语,规划人力资源 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 组织结构图 岗位描述 人际交往 角色和职责 项目组织图
14、 人员配置管理计划,组织界面 技术界面 人员界面 责任分配矩阵 职务/岗位分析和描述 资源直方图,术语,plan human resource management acquire project team develop project team Organizational charts Position descriptions networking Roles and responsibilities Project organization charts Staffing management plan,Organizational interfaces Technical interfaces Interpersonal interface Responsibility assignment matrix Job/position analysis and description resource histogram,
