研发项目管理之ID流程管理教材

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1、引言,一个故事：麦当劳和天津狗不理包子的故事。 思考： 为什么麦当劳全球32000多门店能够保证味道和服务都基本一致？ 天津狗不理包子在其他地方味道却相差甚远？ 作为企业应该如何管理才能让创造出可以持续发展的价值？如何从依赖个人英雄到依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品？,目录,IPD简介 结构化端到端的流程介绍 变更管理 产品开发流程各阶段关键活动介绍 产品开发模型介绍,IPD（集成产品开发）的思想来源于美国PRTM公司的PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。 经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。 IP

2、D强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。,什么是IPD？,客户需求、产品规划、Charter开发 产品开发 上市 生命周期,IPD的核心目标,IPD的目标是实现产品开发的准、快、低 准：开发满足细分市场客户需求的产品。 快：向市场快速提供成功的产品。 低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。,IPD能给企业带来什么好处？,通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短4060； 产品开发浪费减少5080； 产品开发生产力提高2530； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）,IPD的核心思想,

3、产品开发是一项投资 基于市场的创新(客户需求分析) 跨部门的协同 结构化开发流程 异步开发 重用（CBB）,候选项目,满意的顾客 $,生命周期,发布,验证,开发,计划,概念,集成组合管理团队（IPMT）,理解市场,市场细分,组合分析,制定市场细分策略及计划,调整 &优化业务计划,管理市场细分并评估绩效,市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 产品组合,目的 IPD（集成产品开发）是一种管理系统，用于优化成功的产品的开发过程及交付质量。 所有利益相关者早期参与的标准化方法 规范化的带里程碑的流程 项目管理 考评,关键要素 跨部门团队 管理- IPMT 执行- PDT 结构化流程 6 个阶段

4、4 个决策评审点 一流的子流程 项目管理 系统工程 以用户为中心的设计 CBB - 重用 $APPEALS 管道管理 标杆比较 技术管理 考评 平衡记分卡 IPD 工具 共用工具 -业务，技术,IPD,市场管理,IPD框架,OR需求管理,SP/BP,路标,Charter,PCR,Page 8,IPD基本团队,三者之间的汇报关系： PDT向IPMT汇报，并从IPMT获得指导与支持； IPMT主任对其IPMT成员进行管理并用PBC的方式考核；各产品线IPMT直接向IRB汇报，并从IRB获得指导与支持，IRB管理并用PBC的方式考核IPMT。,重量级团队设置,跨部门团队是IPD集成的最佳产品开发要素

5、之一 跨部门团队是由市场、开发、制造、采购、财务、用服等来自不同功能部门人员组成的团队。 跨部门团队给我们带来： 团队关注于产品，为产品的成功负责； 团队的决策综合考虑各功能部门情况，使决策更全面，减少偏颇 充分利用团队成员的跨领域知识，提高决策质量 团队成员代表各自功能部门，保证沟通渠道的顺畅，“推倒”部门间的“墙”,传统功能型组织缺点： 1、串行：开发总周期长，易产生鞭子效应。 2、部门墙：职责频繁转移、信息层层衰减，易滋生本位主义和厚厚部门墙。,目录,IPD简介 结构化端到端的流程介绍 变更管理 产品开发流程各阶段关键活动介绍 产品开发模型介绍,结构化开发流程定义,为了管理好新产品项目开

6、发，项目开发必须成为结构合理、定义清楚的全流程管理： 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成 全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程 活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，明确的评价要素，以及明确的时间界限,结构化与流程和组织的关系,一级计划 一级流程,二级计划 二级流程,三级计划 三级流程,结构化的设计思想,集成产品开发（IPD）结构化流程层次划分,第一层次：阶段

7、（一级流程） 作用：决策层进行阶段评审和投入，总体把握研发进程,第二层次：步骤（二级流程 ） 作用：管理层识别和设置各阶段关键步骤,项目概念,项目计划,研制,试产上市,销售,概念决策评审,计划决策评审,发布决策评审,项目计划,技术评审1,技术评审2,技术评审3,技术评审4、5,产品包概念,产品规格,小试中试,试验,第三、四层次：任务和活动 （三级流程） 作用：执行层具体完成流程中的活动，是操作说明,产品开发项目结构性流程概览,需求分析,技术评审1,产品结构化开发流程,生命周期,GA,最终产品包需求,实现和验证产品包需求,维护优化产品包,交付产品包,Charter,初始产品包需求,决策评审点和技

8、术评审点,决策评审点DCP：IPD流程分为不同的阶段，通过DCP决策实现投资方和承诺方的互动，资源分批受控投入，既满足项目进展需要，又避免项目投资失控风险。 DCP：Decision Check Point 投资决策评审点 PDT准备，IPMT决策。 技术评审点：针对产品包需求的技术评审控制点，确保各阶段任务达到预期要求。,DCP运作,准备DCP材料,PDT检视,投资决策委员会预审,更新材料,PDT经理汇报,投资决策委员会作出决策,DCP评审,DCP评审结果： Go： 继续，项目获得批准进入下一个阶段，投资方向项目组提供下一个阶段的资金和资源。 No Go： 终止，项目被有序的终止，包括项目归

9、档和关闭工作，然后重新分配资源。 Redirect：重新确定方向，投资方指示PDT将项目重新定位到一个具体的方向上，或者搜集更多的信息，然后再重新上会。,为什么要进行TR评审,为什么要进行技术评审？ 技术评审不是测试，评审是一种在产品开发过程中尽早发现缺陷的手段。 根据IBM的一项统计数据显示，产品过程中的缺陷有2/3是在需求和设计阶段引入的。因此通过评审尽早的发现缺陷并修复额成本远远低于在后期测试过程中发现缺陷才进行修复的成本。 测试是产品运行时的动态分析，相对的，评审是一种静态分析，评审的对象是技术文档、测试方案、测试报告等。 包含各领域，汇集专家智慧。 使各个阶段的活动及质量及时、充分的

10、得到审视及控制。将每一个阶段的事情充分做好。,技术评审开展不到位的常见原因： 1、没有评审计划，没有进行充分的准备； 2、专家选择不合适 3、评审会议偏离主题，过多的争论技术问题占用大量时间； 4、没有评审检查表作为指导； 5、问题修改后跟踪不力； ,TR关注点,TR运作,各领域沟通预审,更新材料,PDT正式评审会议,开发团队根据评审要素表进行自检,拟制TR评审报告材料,会签,发布,TR评审,TR评审结果： Go： 达到评审要求通过； Go With Risk： 带风险通过，基本达到评审要求；仍存在风险，但风险可控。 Redirect： 未达到评审要求，需要项目重新做补充工作，再做TR评审。,

11、项目团队可以根据项目大小等开展SUB-TR活动,技术评审裁剪原则： 技术评审的裁剪不能损害质量目标的达成； 确定裁剪时，需获得受影响的相关部门的认同； 技术评审的裁剪应与流程、活动的裁剪相匹配； 评审要素的裁剪必须经过PQA确认才能生效；,TR入口检查,OK,目录,IPD简介 结构化端到端的流程介绍 变更管理 产品开发流程各阶段关键活动介绍 产品开发模型介绍,新产品开发和老产品优化的关系ABC类变更,ABC类变更定义,A类变更：产品（项目）的主要需求发生重大变化，或者产品（项目）定位的细分客户群发生变化；并且当前产品（项目）开发无法支撑此类变化的变更。例如： 产品（项目）的主要需求发生了重大变

12、化；例如需求由原来的解决口渴的问题，变为解决肚子饿的问题。 产品（项目）定位的客户群发生了改变；例如由原来的面向低端客户的低端产品，变为面向高端客户的高端产品。 此类变更相当于一个新产品（项目）的开发，需要通过研发与市场委员会（或产品部）决策评审，需要重新立项并成立PDT团队进行产品开发（定制项目）流程。 B类变更：产品（项目）的需求发生变化，不能在当前概要设计下实现这部分需求；但在当前产品（项目）的系统平台下是可以实现的。例如： 在当前产品的基础上添加了基于此技术平台的新功能模块； 在当前产品的基础上某个模块的需求发生变更，此模块变更需要重新进行概要设计； 影响到关键路径二级计划的设计变更；

13、 没有成熟的共享模块基础的变更； 此类变更一般会影响到一级计划的变更，在明确需求的前提下需要从计划阶段开始重新往下走；需要重新进行系统设计和概要设计，并修订一级计划；此类变更也需要通过上级部门严格审批，并将修改后的一级计划上报计划部；此类变更的审批与此项目原来审批一致； C类变更：产品（项目）开发过程中不会涉及到概要设计变化的变更；此类变更不会影响要关键路径的二级计划的变更。例如： 不会影响到关键路径二级计划的设计变更； 非关键元器件的变更； 成熟货架模块替换的变更； 此类变更不会对一级计划产生影响，此类变更一般要从开发阶段切入，重新进行详细设计。此类变更经过产品经理审批即可。,需求变更管理,

14、1、PCR: 计划决策评审之后，如果承诺的变化超出合同规定的范围，则需要提交计划变更请求（PCR）给IPMT/BMT批准。 任何影响到计划DCP合同日期（包括客户交付时间），资源或者财务指标的更改均需要IPMT/BMT批准，对于项目范围（需求）的重大更改也是同样如此。 2、CCB（Change Control Board） 每项变更都需要由项目管理团队或变更控制委员会（CCB）进行管理（接收请求、评审请求、决策）。CCB需要分层设置，在产品开发中存在产品CCB和项目CCB。 CCB的一般成员(根据CCB的层级不同人员范围也不同)：CCB最小应该由下面几部分组成：高层经理、技术专家（SE等）、项

15、目经理(技术负责人)、配置管理负责人、质量保证负责人、测试负责人。（可能会有成本管理负责人、客户方代表） 变更控制委员会一旦批准项目变更，就要及时传递批准通知书及相关文件，同时，与项目参与各方积极沟通。正式评审通过后的变更结果应再次基线化，确保变更管理的有序。 对变更申请进行充分的分析评估，这涉及它对系统性能，接口，可用性，成本，进度，合同的影响程度，还应对它对软件产品的安全性，可靠性，可维护性，可移植性及效率的影响程度的评估。,所有变更都需要进行评审； 所有对项目计划的变更都必须文档化且受控； 变更链上任何一处变更，都需要知会变更链上其他环节。,变更流程,目录,IPD简介 结构化端到端的流程

16、介绍 变更管理 产品开发流程各阶段关键活动介绍 产品开发模型介绍,单元一：IPD总体流程 单元二：概念阶段流程(TR1) 单元三：计划阶段流程(TR2、TR3) 单元四：开发及验证阶段流程(TR4、TR4A、TR5、TR6) 单元五：发布阶段流程(GA) 单元六：生命周期管理流程,第一部分子目录,样例：端到端流程详解,样例：面向角色对象的二级支持流程,样例：流程操作指导书，流程管理制度文件,单元一：IPD总体流程 单元二：概念阶段流程(TR1) 单元三：计划阶段流程(TR2、TR3) 单元四：开发及验证阶段流程(TR4、TR4A、TR5、TR6) 单元五：发布阶段流程(GA) 单元六：生命周期管理流程,第一部分子目录,概念及计划阶段需求分析及计划活动总结,产品包需求验证、分析和整理,定