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1、项目成为现代企业的重要生存方式,差异化,规模,变革,项目越来越多，投资越来越大，分布越来越广泛.,差异化的消费者需求与偏好；独特和复杂的功能特征,变革成为永恒的主题，而项目是实现变革的最佳组织方式,时代特征,新经济时代,经济全球化和信息技术的广泛应用对速度和效率的要求越来越高,财富是项目化运作,项目管理的发展历史,项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代项目与项目管理开始于大型国防工业 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 国际项目管理协会，成立于1960年(IPMA) 美国项目管理
2、学会，成立于1969年(PMI) 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理,现代与传统项目管理的比较,什么情况下需要“项目管理”?,项目管理定义： 在项目活动中应用各种知识、技能、工具和技术以达到项目要求，通过项目管理过程-启动、计划、实施、监控和收尾的应用与集成来实现的。 执行艺术（任务、组织、人员、社会）,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型： 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动； 另一类是临时性、一次性的活
3、动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。,项 目,运 作,项 目,项 目,运 作,项目管理概述,项目的定义 为创造独特产品、服务或结果而进行的临时性事业。 -PMBOK 2004 其它特性 还包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。,项目的主要属性,独特性,相互依赖性,多目标属性,生命周期属性,项目的主要属性,冲突属性,项目的约束,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。 范围（构成三角形的面积）,项目的生命周期,确定需求 可行性分析 项目选择,项目计
4、划,项目执行 项目控制,项目结束 项目评估,概念,计划,收尾,实施,项目生命周期/五个过程,启动,计划,控制,执行,结束,开始阶段 结束阶段,PDCA,项目管理系统,人员 文化 组织 方法 控制 计划 信息,项目思维方法,面临的管理问题提出关键问题的能力 事情和项目对选择项目的人来说是重要的 该问题所处的环境 描述环境（现状分析） 解决问题的目标（清晰的目标） 确定优选事项、分析焦点，确定目标（做什么） 事实、逻辑、主题 反复出现的主题-焦点 不必考虑自己不能解决的问题(职权范围 ),分析性 方法,基于 用户需求,项目思维方法,确定管理活动过程和策略 明确目标并围绕目标开展活动 解决问题和实现
5、目标的可利用的资源 这些资源运用的限制条件 根据目标、环境和资源确定战略和策略 做什么？怎么做？ (特别要关注商业价值) 研究管理机制 解决人的动力和资源的有效合理配置 战略、策略、机制的实施和调整 落实并跟进方案，直至问题彻底解决为止。,分析性 方法,项目计划概述,项目计划的制定和客户需求 必须识别出客户并定义其需求） 项目记录 签署 制定者、客户、财务经理等对项目负责的关系人进行签署 变更计划 重大偏差、变更控制程序、记录变更原因 计划编制的定义 What, When, Where, Who,How, How much 分阶段制定计划 滚动计划编制法,如何制定目标,目标应该是具体的 现实的
6、，并有助于实现项目的总体目标 尽可能可测量 应该与组织战略一致 尽可能用可交付成果来表示 可以理解、易懂的 尽量有时间限制 应是单一的最终结果 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，大家必须学习并掌握smart原则,制定项目目标的SMART原则,所谓SMART原则，即是： 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作
7、目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。,项目的环境,文化与社会环境 国际与政治环境 自然环境,制定计划时的常用工具 -SWOT分析,有助于简化分析工程 我们具有什么优势？我们如何利用优势？ 我们存在什么劣势？我们如何最小化劣势因素？ 我们有哪些机会？如何把握机会？ 面临哪些威胁？ 我们能做些什么，以克服或避开已知的障碍？-制定应急计划,项目涉及人员 -项目利害关系者,每个项目都包括的关键利害关系者： 项目经理 顾客、用户 项目执行组织 项目团队成员 项目管理团队 赞助人 施加影响者 项目管理办公室,项目经理必须管理好利害关系者的期望,平衡理念-冲突中的平衡,有不同需求和期
8、望的项目涉及者（参与者、利益相关者）的平衡 明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）之间的平衡 多目标的平衡 范围、成本、时间和质量的动态平衡,收集项目影响者和参与者信息应遵循的思路 项目目标是什么？ 谁关心这个项目？ 项目影响到这些组织或个人的哪些利益？,项目范围管理概述,“范围”这个词涉及到两方面内容： 产品范围界定-产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 项目范围界定-项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。 产品范围的完成对照产品要求 项目范围的完成对照项目计划,项目范围管理的原理,已界定的 项目范围,业主期望的范围,实际完成范围,范围管理过程,范围规划-
9、解决“HOW” 的问题 范围定义-指定范围说明书(逐渐细化) 制作WBS-可估算、分配、考核 范围核实-“你做的是不是我要的？” 范围控制-控制范围变更,项目变更控制,客户要求 偏离基准超标 所有变更到要记录在案 干系人签署变更,项目投标,客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标。,项目投标过程(1),项目构思 根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案 主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提出尽可能多的想法或方案 项目筛选 从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客户的需求 选择在
10、现实中可行的、投入少、收益大的项目方案 评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、实施的可行性、风险的大,项目投标过程(2),项目的投标 与招标对应 公开招标 邀请招标 混合招标 协商议标 投标决策 分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势，同客户的关系 主要考虑的因素自身的技术能力、项目风险、承约商的资源配置能力、其他因素等 投标申请书,投标申请书,一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的，成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分可能是3个独立的册子 技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案 管理部分的目的上使客户确信，承约商能够做好项
11、目所提出的工作，并且收到预期结果 成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的,项目的启动,项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。 项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。 项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志： 任命项目经理，开始组建项目团队 项目许可证的颁发,在国外称为WBS(Work Breakdown Structure)，指把工作对象(工程，项目，管理等过程)作为一个系 统，将他们分解为相互独立、相互影响(制约)和相
12、互联系的活动或过程。编制工程项目管理规划的前提就是项目结构分解。,工作分解结构的概念,return,WBS是什么?,大型/复杂事物的逻辑分解方法,整体,部分,通过WBS的制定，可以集成整个项目 工作分解结构的结果,估计时间、成本和资源,时间估计的目的（做不做、确定资源、成本、工期） 所有估计都基于历史数据 工作分解能提高估计的准确度 方法-“共识”估计，PERT技术，平均值,WBS,分解的目的：可估算、可分配、可考核、便于管理和控制,合理的分解程度：可估算 不同阶段的可交付成果可以有不同的分解层次（近细远粗、滚动式规划-控制账户和规划组合）,WBS的关键作用：将可交付成果、项目工作和成本三者联
13、系起来 与范围说明书和WBS词汇表构成范围基准,WBS的变更：WBS定义了所有可交付成果，只有当新定义了客户需求或增添了新成果才会导致WBS变化,WBS与OBS的综合利用,工作由谁来负责,责任矩阵 任务 负责人,负责人 工作量,编码系统,WBS,OBS,RAM,时间管理概述,活动定义-输入活动清单，输出WBS 活动排序-三种逻辑关系：硬、软、外部依赖 活动资源估算-完成项目所需资源的种类和数量 活动持续时间估算-确定每项活动的工期 制定进度计划-确定项目活动的开始和结束时间 进度控制-对变更因素施加影响，确认已发生的进行管理,估算方法,制定进度计划,中午11:30下班,下午1:30上班 伙食十
14、分简单，一菜一饭 家中一炉灶、妻儿,某君回家吃中餐，最早何时吃上饭？,问题分析,需要做什么,以什么样的顺序作,需要哪些资源,每件事需多少时间,制定进度计划,活动定义,活动排序,活动资源估算,活动持续时间估算,进度控制,活动排序,确定各活动之间的依赖关系，并形成文档 -不仅仅是活动时间，逻辑关系同样决定了进度的长短。,项目进度网络图,主要的成果（文档）,紧前关系绘图法（PDM） 箭线绘图法（ADM） 图形评审技术（GERT）,主要的工具或技术,活动排序的工具和方法,前驱图法（PDM）（Precedence diagramming method ）这是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用
15、节点间箭头表示活动的相关性，也叫单代号网络图,单代号网络图有四种依赖关系,结束开始：后续工作的开始依赖于牵制工 作的结束 结束结束：后续工作的完成依赖于前置工 作的完成 开始开始：后续工作的开始依赖于前置工 作的开始 开始结束：后续工作的完成依赖于前置工作的开始,箭线图法（ADM）（Arrow diagramming method）,这是编制项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示相关性，通常只描述活动间的“结束-开始”关系，当需要给出其他逻辑关系时，还需要借助于“虚活动”。也叫双代号网络图,绘制原则,网络是有方向的 相邻两个事项之间只有一个箭线 不可以出现循环线路、桥路 只有一个总始点、一个总终点 网络不允许出现没有紧前或紧后工作的中间事项 网络图的编号从左向右、有小到大，中间可以跳号。,双代号网络图计算的时间参数包括：工作最早开始时间(ES)、工作最迟开始时间(LS)、工作最早结束时间(EF)、工作最迟结束时间(LF)、工作总时差(TF)、工作自由时差（FF）,紧前工作,本工作,紧后工作,i,h,j,k,h,j,i,k,最早开始时间,最迟开始时间,最早完成时间,最迟完成时间,总时差,自由时差,六时标注法,j,i,最早可能开始时间（ES） ESi-j=maxEFh-i =maxESh-i+Dh-i 紧前工作全部完
