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1、9.增加收入和利润,收入增加: 价格增长10 - 15 % 由于建立在实际成本上的价格的自动调节功能 每个职工销售额增长5 - 25 % 应归于为顾客定制数据的能力和查明产品在哪个特殊的顾客团体销路较好 在职员人数没有增长的前提下销售增长2.5倍,(II) 典型计量收入和利润效益范围包括 ：,通过信息技术创造价值 举例,思科连接在线系统（CCO）,“全天候的客户服务和技术支持在1996年实现了Web访问。”,降低业务成本: 过去70-80%的电话现在由CCO负责处理 负责处理相同的工作量，人员比过去减少三分之二 每一个电话节省费用在$2和$150之间 每年节省2.7亿美元,销售增长： 使用CC
2、O以后，销售额增长了40% 从1998年开始，CCO每天产生一千万美元的收入。,互联网的使用导致的变革,3.如何成功的实施ERP 系统？,ERP的发展过程,成本核算,制造资源 计划 MRP II,销售,物料需求 计划 MRP I,财务,1965,1970,1980,1980,1975,1990,1975,人事 帐务,1995,2000,价值链 VCM,企业资源 计划 ERP,供应链管理 SCM,超越ERP,管 理 技 术 发 展,信 息 技 术 发 展,ERP系统会给企业带来丰厚的回报,首席执行官相信信息系统会带来丰厚的回报的百分比,0,10,20,30,40,50,60,70,80,将来的回
3、报,现在的回报,提高客户关系,越来越依靠模块化的企业软件,实现跨地域管理,实现理想的系统集成,统一管理系统,数据可见性,目标,能力优化,高效的客户服务,供应链管理,客户服务,销售运作,生产,产品开发,市场运作,采购,供应商网络,客户网络,客户需求链 更快的数据交换 更低的库存 更快的市场反应 更高的可靠性,实时保证供货需求,ERP实现了价值链的整合,财务管理,ERP的功能,企业资源计划系统是按ERP管理理念开发出的计算机管理系统，它帮助企业实现具有优化性、集成性的计算机管理。,组织结构的重新设计 利润中心的管理 成本中心的管理 集中管理职能,组织结构,根据最佳实践优化业务流程 业务流程的标准化
4、 从操作流程向价值附加管理方向发展,业务流程,信息系统,ERP系统提供一致、实时和准确的信息 整个企业级别的信息系统结构 集中管理软件、系统、开发和维护,人力资源,提高管理技能 管理理念变革 提高工作效率 快速适应变化的业务 有理的决策支持,ERP项目,ERP系统在每个管理领域所带来的改善,73%,60%,57%,57%,57%,50%,50%,50%,46%,46%,36%,29%,23%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,来源: 在1999年对ERP项目经理和小组负责人的采访,对ERP优点的调查,生产效率的提高,财务结算次数的减少,信息技术成本的降低,库
5、存降低,按时交货,利润的提高,采购成本的降低,订单管理流程的改善,管理人员的减少,现金管理的提高,维护成本和维护时间的降低,供应链管理成本的降低,收入的增长,成功案例- Midea Group,动力,制定信息技术战略 在总部的各个部门实现Oracle系统,Media是一个生产电子消费品的集团,好处,人力资源成本降低 操作成本的降低 成产销率的提高 管理信息准确性提高 更好的决策支持,成功案例- 摩托罗拉（中国）电子,动力,为杭州的通讯设备工厂实现了Oracle ERP 为亚洲交易中心ATC（天津）实现了Oracle ERP 为七个国家提供了财务和会计服务 为ATC 实现了数据仓库,好处,整合了
6、供应链、制造和财务流程 操作成本降低 缩短会计处理周期，降低了报表成本 更好的决策支持,普华永道帮助许多不同地区的摩托罗拉公司实现了ERP和数据仓库,普华永道帮助许多中国的联合利华公司进行业务流程重组和ERP系统地实施,成功案例- 联合利华（中国）,动力,好处,提高供应链的效率 市场快速反应 操作成本降低,业务流程分析和重组 成立了一个中国范围的销售中心，为其设计了采购流程、生产计划和销售，重新实现了ERP系统 为供应链实现了APS,成功案例- 光明乳业集团,普华永道帮助光明乳业在七个月内实现了Oracle系统，覆盖了三个工厂、五个分公司、六个主要的销售处和超过三十个销售点,动力,好处,支持企
7、业长期目标 操作效率提高，成本降低 信息的及时性和准确性得到提高 转变为以客户为中心的企业,设计了新的业务模型，进行了业务分析和重组 为各级企业提供了管理培训 全面地整合了集团范围的系统平台 扩展了ERP包括CRM和HRMS(人力资源管理系统）,新的BPR实现方法 并行的流程重组,信息系统实施,业务流程重组,基础设施建立,组织和人员的变革,启动项目,实现目标,业务流程重组,信息系统实施,组织和人员 的变革,传统的BPR实现方法 ：分阶段,然后,然后,然后,业务流程改进/重组贯穿于ERP的实施,业务转变,现有的关注层面,新的关注 层面,决策 支持,控制,报表,事务处理,角色转变,流程重组,整合的
8、系统,权威的分析 战略/市场影响 问题的解决,嵌入式 职责清晰的 成本/效益敏感的,业务相关的 信息丰富的 整合的,自动 流程化的,从来自于不同系统的数据中手工准备,文本方式的审批和控制,基本的财务指标和报表,系统重复 数据重叠,决策 支持,控制,报表,事务处理,ERP的实施 “冰山的一角”,ERP,变更管理,流程重组,供应链管理,电子商务,支持功能 角色的转变,性能管理,不考虑业务影响的ERP实施方案将会仅仅覆盖“冰山的一角”,服务,成本,质量,时间,业务流程,提高,降低,订单处理 客户响应 服务 技能共享,生产成本 操作成本 现金流 财务数据的准确性和及时性,产品质量控制 设备使用效率 技
9、能共享,计划和控制 处理周期 重复数据的访问 手工确认,BPR（业务流程重组）关注业务的四个方面, . 为了更好的性能,减少流程等级 与内部管理相比更强调外部客户 挑战传统的管理方式 减少无效的工作 充分利用信息系统 在新的系统中采用新的流程 避免人员的重复使用,BPR目标,Level 6,与核心流程人员协同工作 将流程细化 完成流程的定义 采用PwC的流程优化方法论,定义需求和系统功能的差距 成本效益分析 开发解决方案 不断细化 系统原型测试,Level 1,Level 2,Level 3,Level 4,Level 5,流程分解,核心流程设计,“会议室原型测试”,系统需求定义和确认,流程文
10、档,流程不断细化并融入ERP方案实施中,普华永道将流程优化和重组贯穿在ERP的实施过程中,变革管理策略,项目变革管理关键,知识传递,研讨会议,普华永道,西光集团,培训,文档资料,PwC 顾问,业务管理专家/知识库,西光集团 项目成员,西光集团用户,知识传递,分析,设计 / 开发,集成,实施,C 建立技术环境,H 支持开发及建立正式环境,P 向数据中心移交正式系统环境,D 信息需求计划,I 数据转换管理,J 客户接口，扩展功能的设计 / 开发,E 流程分析,K 解决方案设计，开发及测试,Q系统集成测试,Q 安全和控制,N 切换计划,F 建立变革策略,L 变革管理,G 队伍培训,M 用户流程和培训
11、,A 项目管理,R 实施后的支持,项目管理,变革管理,业务流程管理,系统环境管理,开发管理,B 战略方案设计,R 系统切换,普华永道ERP实施方法,4. 如何实现信息技术 在企业中的价值？,企业战略 信息技术系统如何为企业创造价值. 信息技术系统如何支持公司战略目标，帮助企业管理层进行决策 业务流程 信息系统如何促使业务流程优化 组织结构 信息系统如何促使企业组织结构倾向集成 信息系统如何改变企业的文化,信息技术的宏观规划能够帮助企业在实施信息系统时，把握如何与公司的战略目标相一致，因此信息系统规划时应注意以下几个方面：,首先，我们需要一个信息管理系统的整体规划,信息系统的战略规划不仅仅是一个技术层面的问题，它更重要地表现在如何改进企业的管理.,普化永道信息系统战略的方法,体系结构,洞察力,投资,协调,价值观,业务战略驱动业务流程设计,业务流程是业务战略的实现者,项目管理小组,系统投资考察,负责变更管理,
