时间管理的改进方法概述p

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1、方法之一：消除电话干扰,原因分析 电话是必须的，设法对次做出评价，也不认为电话是浪费时间的重大因素，所以处理起电话来没有计划。 喜欢与下属或公司各部门进行电话交往，电话多表示自己不可缺少和繁忙 总想与下属或上司及时沟通，对细节或小事感兴趣。 缺乏有效的授权，下属依赖性太强，总是不断的请示和汇报，不厌其烦地请求指导和帮助。 接听和打电话没有时间限制、事实不完备、未列出讨论项目、谈话内容涉及范围广，不着边际或详尽答复政策。 缺乏自我约束、惟恐得罪和冒犯别人，无法有效的结束电话。,改进方法 首先做一次电话记录，记下电话来源、内容、接听时间等，分析电话的重要性及其对正在做的事情的影响，正确对待电话和做

2、出处理计划。 客观看待电话的作用和自己的地位，有些电话对工作没有任何意义。重要与否是要与你的工作相关。 你是经理不再是业务员，有效的沟通是必须的，摒弃对小事和细节的过分关注。 培养和锻炼下属的能力，分配其职责，实施有效的授权，适当的指导和帮助是有其一定限制的，不是无限的。 着手制订电话计划，对时间、需要事实、讨论项目、谈话内容的范围、答复的方式等做出严格的规定并执行。 严格按照计划行动，采取有效的交谈技巧，简洁明确地进行电话交谈，使用谈话的一些结束技巧。,无法有效的管理秘书，让其代为接听一些无效或不太重要的的电话。 阻挡电话无效。 没有秘书。 打错的电话。 职责不清。 落后的电话系统。,明确秘

3、书或助手的职责，提醒需要注意的重要事项、终止无效的电话、训练秘书等接听并过滤电话。 分析电话、制订阻挡电话，与同事或下属及秘书共同阻挡无用电话。 是否需要秘书做出研究，如果工作量大马上配备。不需要则自己拟定处理电话的计划，按照上述有关方法加以改进。 配备人员名单及相关的电话号码本，规定电话的时间和各相关人员的职责和答复方式，说明自己接听电话和解决问题的范围。 与上司、同级、下属明确每一个人的职责和详尽的工作分工，以防打错电话、职责纠缠。 改进和完善电话系统及设备，使之符合高效优质的工作需要。,方法之二：消除不速之客,原因分析 来者不拒、经常被打扰，不能认识到其严重的后果，所以处理来访无计划。

4、过高估计自己的作用、爱热闹、喜交往，有较强烈的会客欲望。 想保持消息灵通，事事过问导致下属事事请示，没有躲避计划。 缺乏授权，权力欲望过重，不相信下属、要求下属多汇报，自己多签字，其实总是在替下属背猴子。 无法结束来访，不切实际的时间估算，会谈经常跑题，抓不住关键。 不愿意说访谈结束或拒绝之类的话。,改进方法 做出每周的来访计划、实行预约，把公事和私事以及预定和未预定的回谈加以区别，深刻认识不速之客干扰的破坏性。 客观分析自己的重要程度，会谈的必要性，控制性格的缺点，区别公事和私人交往。 制订躲避和拒绝计划，用适当的方式保持信息沟通，改变事事过问的不良习惯。 有效授权，不把持过多的权利，培养提

5、高下属处理问题的能力，简化工作程序，防止下属的反授权。 必须事先提出会谈时间，对会谈内容实施有效控制，抓住主要和关键内容。 学习拒绝和结束会谈的有关技巧，走到门口或作些提示性的动作及语言；或让秘书做出提醒之类的举动，表明你有要事离开。,实行开门办公，招致顺路来访者增多，公司或部门已经养成随时访谈习惯。 助手或秘书阻挡来访无效。 没有配备得力的助手或秘书。 走错门或找错访谈人的访谈者。 各部门或下属人员职责不清，办公室设置职责冲突，导致相互影响和干扰。,开门办公不是真正的打开门使不速之客随意来访，重新颁布公司或部门劳动纪律，不允许随便访谈。 培养、训练助手和秘书，有效实施阻挡计划，或由他们直接处

6、理一些事情。 根据需要配备训练助手和秘书，充分发挥下属的职责和发挥作用。 室外有明确的标志及指示，杜绝次类现象的发生。 明晰下属及部门之间的职责、管辖范围，办公室设置要合理、分清职责，减少人为制造的访谈干扰的障碍。,方法之三：消除无效会议,原因分析 开会成了惯例，会前不制订计划、预期效果、加以贯彻和实施，即经常是没有任何目的的开会。 没有会议议程，对会议的组织或控制没有计划和决策。 开会时间和地点选择不当，与会者与会议内容关联很少或无关联，会议通知不全面。 召集会议过多或过滥，或会议缺乏有效沟通，与会者三但两两进场。,改进方法 重新审视每次确定会议的必要性，事先预定会议计划、会议议题、会议目的

7、、预期效果等相关内容，没有这些请不要开会。 没有事先的会议控制和充分组织就不要开会，做出计划期望结果和决策的拟定，确定会议的功能。 根据会议内容、与会人员状况等选定合适的地点和时间、相应的会议设备等，会议通知要全面，包括与会者要准备的材料、会议的议题、预期的建议、时间、地点、具体要求等。 适当减少会议次数，精简会议内容；有效的会议不仅起到决策的作用、还是正式沟通的一种有效方式，并重申开会纪律，惩罚迟到者。,偏离会议主题和议题，经常跑题，偏离会议内容，扯远话题，对会议没有有效的控制和组织。 干扰不断，会议混乱缺乏会议纪律。 没有规定会议时间和各个议题的时间分配，属于自由论坛，时间拖得很长而没有实

8、际内容。 要求不相关的人陪会。 会议时没有收集到足够的资料和信息，决策不当。 不按时结束会议，听任表现欲望强的人长篇大论，没有会议总结和记录等，不对会议任务和期限进行核定。,会议中严格按照会议议题进行，偏离后要及时返回，对会议实施组织和控制，不允许闲谈和其他与会议无关的活动。 不允许会议期间任何的内在和外来干扰，重申会议纪律、严格会议管理，提高与灰者的积极性。 事先确定会议的时间及各个议题的分配，要与会议及议题的重要性紧密相连，围绕会议主题，防止空、大、假、夸等。 及时清除无关人员。 会议是一个良好的收集信息和资料、制订决策的时机，充分利用，使信息提供者尽量提供准确可靠的资料供决策者使用。 在

9、规定时间内结束会议，控制表现力强的人，进行会议总结和记录并保存，以便随时查找和对比、检查实施等功效，重申会议任务、期限、人员。,会议记录没有备份，不给与会者发放会议记录。 会议后没有有效的贯彻和实施会议内容，缺乏监督的工具，实施的步骤、任务的执行等。 当会议任务完成后或目标达到后，会议所设立的委员会等机构仍然存在，善后工作没有人去处理。,当天发放会议记录，明确与会者的职责、完成的期限等。 任务或职责下达后要实施有效的监控，组织实施，配备实施的设备工具、资源、条件等，保证所有的议程得到贯彻和执行。 对会议设定的项目、内容、任务等及时总结，工作结束后，相关人员的职责相应解除，设立的委员长会等机构职

10、能撤销，不要浪费人力和物力。,方法之四：有效计划,原因分析 不明白计划的重要性。 没有制定和形成一套计划的系统。 总觉得没有时间制订计划。 缺乏自我控制，放任自己的懒散。 害怕对自己许下承诺，不能保证完成。,改进方法 周全的计划不仅仅节省时间，还能使工作圆满、优质地被完成，良好的计划是成功的一半。 建立包括计划目标、完成标准、最后期限、优先顺序的一套计划体系。 必须在刚开始时花费一定的时间去计划，才会对工作做到心中有数，起到事半功倍的结果。 严于律己，对自己有奖有罚，经常激励和要求别人监督和检查，只有严格要求自己才能成就大事，放任和懒散只会毁了自己的事业。 对自己的事业和能力充满信心，敢于承诺

11、和保证，也才能知道自己的事业到底能做到多大。,制订计划没有相应的目标和标准。 没有指定工作的优先顺序，把所有的工作都排上并试图都完成。 计划赶不上变化。拟定计划没有用，或几天就可以完成的任务没有必要拟计划。 不必计划，一切由秘书负责安排我的工作。,有目标和标准的计划才是真正的计划，才是可行的实际的计划。 必须把所有的计划按照紧迫性、重要性等进行划分，制订自己的优先工作次序，与要实现的目标紧密相连。 每天的计划都有一定的预留时间来处理变化或危机、偶然事件等，针对短期的行为做计划也是必要的，这些都会减少经济的损失以及时间的损失。 自己最清楚自己的目标和标准，秘书只不过是提醒你、帮助你。最终的计划还

12、是要自己决定。你的时间安排、工作的重要程度，只有你才能与你的目标挂钩。,方法之五：克服条理不清,原因分析 从不整理和思考自己的思路，没有认识到条理的重要性。缺乏形成一套清晰有条理的思路。 由于工作内容和时间没有条理，故不知如何安排时间，没有条例性的时间计划，每天都在瞎忙。 认为没有计划性的安排，目标照样能完成。喜欢随意、无拘束，并总以危机出现为理由。 善于行动，不愿意思考和整理工作，决国导致盲目的行动。 由于害怕承担义务和责任，不愿意将工作细分和条理化，因此导致工作缺乏具体说明和优先顺序。,改进方法 认识到条理清楚的状态下，时刻对自己的工作和任务进行反思，整理和形成一套有效的、有条理的思维方式

13、。 重新对工作和需要的时间进行目标、优先顺序、每日计划等的整理和思考。首先忙最重要的事，一定要抽时间进行工作时间的条理化。 为预计危机的出现留出一定时间，改变随意和无拘束的行为模式。有计划的工作安排必将使目标顺利高效的 完成。 改变麻木 的行动，定期整理思路和规划工作内容有万利无一弊。人生的重大改变可能来自于不起眼的地方。 将工作进行细分和条理化，责、权、利分明，制作详细的工作说明书，制订出优先顺序。,认为每一件事都重要、都应该做，故不能确定优先顺序。 外部干扰太大，不能理清思路，包括电话、客人、下属的不停打扰。 外部环境不佳，诸如办公桌混乱、文件处理不当、秘书工作安排不妥。 整个公司内部一片

14、混乱，已形成条理不清的状况，自己一不能自拔。,工作和任务肯定有轻重和缓急之分，与你的目标挂钩确定重要工作及每日的工作扰先顺序。 找到外部干扰的根源，排除干扰，制订排除方案和控制管理技巧。 下大力气改善所和的外部环境，建立文档条理化、秘书工作条理化。 与总经理一直商讨改变方案，征得各部及下属的理解和支持。,方法之六：克服经常救火,原因分析 不了解救火与预防火灾的区别悄了解经常救火的危害及严重性。 缺乏救火的计划和策略，一旦救火只是应急处理，从不预测和估算未来可能出现的火灾，盲目处理，往往容易留下后患。 每日工作安排得满满的，试图做更多的事情，结果没有时间和精力处理危机和变化。 关注所有问题，并把

15、它们都归结为非你不可，把自己当成救世主。 经常拖延工作导致重要工作没有时间去做而形成紧急事项和救火对象。,改进方法 搞清救火与预防的区别，对比救火与预防的不同之处，分析产生原因、严重程度、后果、不可控因素等。 预先制订和计划救火的策略，对事物的发展和进程有所估计，不能盲目被动地救火，总结每次救世主火的原因和处理方法，积累经验和教训。 每日首先做完自己的优先工作、重要工作，留出一定时间和精力（20%）处理和预测可能的救火对象。 你应该只做你应做的事情，不属于你的不要去做，也不是非你不可，不要等同于你的下属。 每日定时定量地完成你计划之内的事项，不要无故拖延，不做合理的时间估算，不要把重大的、不急

16、迫的工作拖延成救火对象。,上司或上级制订的计划或要实施的目标等缺乏有效的时间估算，导致经常成为你的救火对象。 上司经常改变想法和进行决策转换，令你应接不暇，每日工作就是不断地救火和灭火。 部门或公司设备、机器发生故障，导致工作中断和耽误，你义无反顾地充当消防员的职责。 下属提供信息不准确和过时、下属对工作不负责任，报喜不报忧，导致工作出现错误和无可挽回的损失，你承担责任和后果。,与上司或上级在完成工作的时间估算上进行准确评估，达成一致，给自己留出一定的时间去实施，凡事都不是所想的那么容易。 与上司针对任务和工作内容签订书面合，以防其反悔，或对上司安排的工作做出记录，当上司不断改变时有据可查。 消除机械性、物理性、人为性的故障，减少自己的麻烦，不要因为这些因素耽误和延迟你的工作，那是非常不明智的。 严格下属对工作的负责标准，要求信息准确和及时，及时指出工作中的隐患并及时清除，明确下属的责任，不要为下属背黑锅。,方法之七：有效授权,原因分析 认为下属不可靠，对下属缺乏信心，对下属缺乏培养和锻炼。 习惯将自己陷入细节和琐事中，每日忙于事务性工作和例行性工作中，不懂得授权。 下属