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1、1,目录,为什么要进行流程管理 如何策划流程管理体系 房地产全流程管理体系介绍,2,为什么我们会出现这些问题？-案例一：一个烟囱,3,为什么我们会出现这些问题？-案例二：不是笑话的笑话,不能按时交房 前松后紧，留给施工图设计和施工的时间很短 前期遗留问题太多，导致后期返工 。,4,为什么我们会出现这些问题？-案例三：关于二次深化设计,为什么我们二次设计总是在往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工？设计、工程、成本之间总会会扯皮？ 为什么我们的二次设计效果和成本控制总不能和谐统一？ 为什么施工完成后，后期物业管理中总会表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。,5,为什么我们
2、会出现这些问题？-案例四 专业交叉点管理,一.场地竖向标高设计 2. 原因分析: 土建设计、市政设计与景观设计系三个不同的单位，分别完成后施工以最后的景观设计为依据进行控制标高。 3.经验及教训： 各专业设计提前介入是好事，但各自完成后须进行综合竖向设计汇总。绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评审。,6,为什么我们会出现这些问题？-案例五 关于客户投诉与无效成本,案例1: 某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的索赔费用. 案例2: 某项目二期M6、M7两栋楼，因与周围
3、楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够(说明：M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中)。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元 . 案例3：某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作业，导致钻孔无效成本支出7万元。 案例4：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割
4、的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。 案例5：户型改了，未通知销售,7,为什么我们会出现这些问题？-案例六： 关于设计评审,项目发展部,总师室、设计管理部,提供市场分析报告/产品建议,代理、地产策划部,设计承包商,提供规划条件、设计条件,参与评审,设计承包商选择,项目公司,主管领导,提出设计要求,提交中期方案及最终方案,形成纪要，反馈意见,参与评审,参与评审,参与评审,修改完善,1,【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。 【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在“拍脑袋
5、”的情况。 【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。 *在方案设计管理阶段同样存在设计任务书不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。*,1,1,3,3,3,3,2,问题描述,2,3,提交方案,接收方案,安防、消防监控室没在一起，增加管理人员成本。 A、B组团路灯等设计时没有分组管理，导致一开所有灯都开一关所有都关，增加了费用成本。 由于排水管、空调机位空间不够，引起业主投诉，但只能归结到设计问题无法解决。,8,我们的流程是怎样的？,程序中关注操作部门及活动顺序,而指引中关注具体的操作方法 有些流程会根据
6、流程的关注目标采用多路径选择,以保证流程的可操作性,如设计变更和签证会根据估算的金额或者变更的影响采用不同的审核流程,制度或者办法中一些关键活动没有详细说明具体的操作方法及责任部门； 流程没有可选择性操作，这会造成无法操作或者操作困难,如右图的认购流程，如果出现客户在过程中违约情况，会使操作员无法依照流程操作,卓越的流程应在制度制定过程中充分考虑可操作性,某项目公司的客户认购流程,制度在制定过程中对操作细节的考虑程度不充分，制度不够精细化，造成可操作性不强,9,输入资源,输出结果 （目标）,活动1,活动 2,活动 5,活动 3,活动 4,流程边界,流程,流程是为了达到期望的管理或业务目标，在一
7、定资源输入基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动,识别流程的关键点：,基本要素：目标、范围（起点、终点）、输入(文件、表单、报告）、资源、 职责、接口、活动、输出结果、风险、时效,10,缺乏对流程思想的理解，流程修建的越多，对公司制约越大，最终会变成公司的恶梦，也无法充分发挥职能制本身的作用,“制度化、流程化管理理念不清晰，没有形成按照流程和制度执行的理念” “制度互相没有宣贯，流程宣贯不够，仅是上会讨论通过就实施了”,流程管理首先是一种管理思想，其次才是我们看得到的流程 再完善的流程如果缺乏对流程思想的理解，最终会变成公司的恶梦,副总经理,总经理助理,总经
8、理,总经理助理,副总经理,成本总监,总工兼研发副总监,研发总监,副总经理,物业公司,经营管理部,合约部,办公室,市场营销部,开发部,成本管理部,工程部,总经理助理,研发部,财务部,流程的思维理念,传统的思维理念,11,流程没有按系统的方法进行规划，以部门为单位独立建立流程，必然导致流程之间，流程涉及部门之间对接不顺畅,“现象二：制度都是根据存在的某个问题设立的，没有系统性，有些制定标准化不够准确、有重复，有的不够全面”,“现象一：制度都是看到这些点进行的，没有系统性，有些制定标准化不够准确、有重复，有的不够全面，甚至可能还有矛盾的地方”,“现象三：制度都是以部门为单位设计的，都是站在各自的立场
9、”,12,对内： 顺畅的内部管理秩序 公平的评价体制 有效的执行的准则 清晰的职责和责任 知识和经验的积累 对外： 高度的顾客满意 高度的顾客信任度和忠诚度,有责、有序、有效,流程管理给我们带来什么？,13,通过优化业务流程，可以打通横向沟通的渠道,14,同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量,万科的标准体系,思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？,15,目录,为什么要进行流程管理 如何策划流程管理体系 房地产全流程管理体系介绍,16,业务流程管理的三个阶段,17,流程精细化之路：从职能型到流程型-核心是解决效率与协同的
10、问题,客户更象组织的破坏者,刚性组织架构封闭,强调形式上的组织架构因人而设,行政部门实现控制业务流程,部门架构,人事,开发,市场 销售,生产,公司,职能性企业,面向客户，以客户为中心,柔性组织架构面向市场,强调建立工作网络以流程为核心,工作流经理灵活控制业务流程,人事,开发,市场 销售,生产,基于流程的组织架构,定单 处理,产品 开发,客户 服务,流程性企业,公司,18,流程优化设计三步曲,流程文件细化设计 确定文件模版 流程定义设计 关键控制点 流程接口、例外处理与信息流转时限 操作表单设计 流程体系文件整合 组织职能细化 输出文档 流程体系文件 主要工作方法和工具 流程研讨会 VISIO,
11、流程细化设计,流程体系策划与流程优化,流程现状评估与组织优化,1,2,3,评估业务流程现状，发现存在的问题 对流程现状进行描述 获取现有流程的绩效数据，评估绩效表现 分析现有的组织架构与职能分配 输出文档 业务流程诊断报告 主要工作方法和工具 “黄纸贴”流程描述法 流程研讨会 PPT,业务流程框架设计 设计流程清单 定义流程边界 流程优化与设计 流程要素分析 流程优化改进方案设计 流程优化方案评估 通过研讨对新的流程风险、可操作性等进行评估 输出文档 流程清单 业务流程优化方案 主要工作方法和工具 流程研讨会 PPT/EXCEL,19,解决管理问题，提升效率是优化流程的根本目的-针对性,问题描
12、述,【缺乏现场预算员的核价工作】项目经理签证的权限没有界定清楚，1000元的工作也向上签呈，导致周期长，影响工程进度。 【活动周期较长】签证流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和预算部审批的周期比较长。预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分。 【签证反馈不规范】办公室负责签证跟踪，但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈。 【流程活动顺序错误】因时间要求紧，流转周期长造成实际操作中先施工后签证。 【未考虑到对成本管理流程的影响】决算时是以签证形式反映此部分成本支出，无法准确反映设计变更时成本影响。,1,2,3,4,1,2,2,4,5,3,5,20,对比行业优秀企业，寻找差距是优化和提
13、升的有效方法,21,流程现状的评估是找到问题的关键-黄纸贴法,问题描述,1,未对客户投诉的影响及严重性进行分级处理，建议根据投诉性质及影响的大小，定义各类投诉级别，并分类处理，而且缺少应急响应机制； 客服人员直接向领导汇报客户投诉情况，而不是与相关部门进行协调后提出解决方案供领导审批，导致领导决策压力大，降低了对客户的反应速度； 工程部收到客户投诉处理方案后，相关力量匹配不上去，进行工程维护或整改的速度慢，加大了客户的不满意程度； 对客户投诉未进行细致分析，应当针对客户反应的问题，制订处理措施，并将这些措施运用到项目后期开发过程中。,流程现状,2,3,4,1,2,3,4,22,用问题树的方法是
14、寻找解决问题方案的有效途径,设计团队能力差,设计时间短,成图质量差,会审时间紧,对审图要点缺乏经验,责任心不高缺乏质量意识,审图不认真,工作时间短,工期安排时间安排紧,审图效果差,设计图纸质量差,施工、监理人员质量意识低，监控不到位,缺乏全寿命成本意识，质量让位于成本,人员材料选择没有征询物业、工程部意见,作业标准、方法，管理制度不健全,施工方自检、监理监督检查 没有落实到位,监理素质低，不负责,对监理单位管控不力,对施工单位管控不 到位,劳动强度高,员工凝聚力差,队伍选择不合理,监理职能弱化,施工单位施工组织 能力差,现场代表不稳定,进场材料设备监 控不到位,选材标准低,材料设备质量差,工序
15、控制不严,人员素质低,缺乏相关部门监督,施工管理弱,质量缺陷,合作方 选择,开发进度,材料选购,施工组织 管理能力,进度款支付不及时,口头指令多，施工单位 对甲方失去信任,职责不清晰，工程部、研发部、合约 部对进场材料监控力度不够,23,清晰的发展战略和合理的组织管控模式是流程设计的基础,为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他问题都将在战略指导下来展开。一般内容包括： 业务模式 业务组合 成长阶梯 核心竞争力,在战略明确的前提下为战略实施提供有力的组织支持。一般内容包括： 组织结构 管理模式 功能划分 组织层级划分 权限划分 岗位说明书,围绕战略的要求，提供与之配套的薪酬、考核等人力资源管理方案。一般内容包括： 薪酬激励 绩效管理 培训体系 招聘体系 职业发展规划,关注关键管理和业务流程如何在企业的运营过程中的运作。一般内容包括： 核心业务流程 关键管理流程 行政与人力资源管理流程等支持性流程,人力资源,组织与管控 模式,流程,战略,正确的战略,清晰的权责是流程优化的基础,基于房地产开发价值链的核心业务流程和计划、成本等关键管理流程是流程优化的重点,绩效管理是流程有效实施的根本保障,24,科学的组织机构是流程管理的基础,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,
