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1、（ERPMRP管理)千万元工程 的陨落 ERP 实施亲历记 （ERPMRP管理)千万元工程 的陨落 ERP 实施亲历记 千万元工程的陨落:ERP 实施亲历记 作者：柳松 九十年代末的一个春天， 我当时所在的一家知名的软件开发商在 一家大型制造企业获得了一项国家 863CIMS 项目，ERP 被列为其中的 一部分，另外还有 CAD、CAPP、PDM 系统，整个 CIMS 系统投入近千万。 本人作为 ERP 的实施顾问，参与了该项目的全过程，在长达一年半的 实施过程中，对 ERP 有了更深的认识。特别是对 ERP 在国企中的实施 有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接 导致了
2、实施的失败。 这几年来， 关于 ERP 实施的文章不少， 但有真切感受的文章不多， 很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯 粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分 生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对 ERP 的实际应用 没有多大借鉴意义。 笔者有 ERP 的开发经验和长期实施 ERP 的经历， 对 ERP 有比较深 刻的认识。在这里，根据自已在实施过程中的亲身经历，告诉你一个 真实的在国有大型制造业实施 ERP 的故事，把自已在实践中获得的第 一手资料贡献出来和大家共享。出于可以理解的原因，本文将隐去有 关厂商的真实名称。 一、项目背景一
3、、项目背景 这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其 中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个 分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福 利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤 元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了 生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成成本节节攀高， 产值虽大，效益却很一般。这是企业准备上 ERP 的动因之一。 开发商则是一家新兴的软件企业， 有大约一百二十人的软件开发 人员。近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的 ERP 软件， 而这个项目则是开发商的第三个大
4、型项目。 该项目经国家立项，列入 863CIMS 计划（据说列入该计划的将会 得到国家一定金额无偿拨款） ，由此确定了项目资金来源为自筹+上级 主管拨+国家拨款。 二、实施过程中的问题二、实施过程中的问题 国外关于 ERP 实施的阶段划分是有道理的， 只有在这每一个阶段 的工作都做好了，才能保证 ERP 的实施成功。现在我就结合这个程序 来分析我的亲身经历的 ERP 实施。 1.领导培训1.领导培训 ERP 系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分 重要的工作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十 分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入， 而是把
5、大量的精力放在了公关上了。这个价值近千万元的项目理所当 然地引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为 各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾 情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。而极为重要的 ERP 理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造 专家作了 CIMS 原理的专题讲演，而没有对 ERP 的理念作任何形式的 导入工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。 造成这种情况有双方面的原因： 一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管 理经历的实施顾问，既有从事开发工作，又要主持多个项目的实施， 困难是很大的。毕竟
6、，国内的 ERP 软件是最近几年才出现的事，开发 商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。 另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续 工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入太大的人力、物力，尽可能 减少成本开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培 训了。 另一方面，企业领导上 ERP 项目的动机复杂。当然也想通过 ERP 提高 管理水平，另外还有攀比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各 级管理人员对此也是心知肚明，所以上下都对 ERP 项目缺乏应有的信 心和工作热情。 2.需求分析2.需求分析 开发商的需求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自
7、己的公关投入 可以保证项目成功（这里开发商理解的成功就是收到项目款） ，开发 商尽可能地减少成本开支，前期的需求分析工作基本是为了应付立项 报批而做的，对二次开发基本没有什么意义。 3.BPR3.BPR 在这个项目的实施过程中，无论是开发商还是用户都没有提出来要进 行企业管理流程的重组工作。笔者深知在国企要对企业业务流程作根 本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施 ERP 同样几乎不可能，作为实施顾问，笔者曾提出过对企业工作流程进行 改进的建议，但却泥牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进 驻企业的时候，企业刚完成了对组织机构的调整，似乎这项工作与我 们根本无关，企业自己
8、按老一套三下五除二就搞定了。其组织结构仍 然是高耸的非人格化的机械结构，我们就是在这样的管理环境下，开 展 ERP 的实施工作的。 4.项目组织4.项目组织 项目组织从形式上看是最象那么回事的了。成立了三级项目组织，企 业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有重量级人 物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回事了。一把手虽说是组 长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大言炎炎地说些不着边 际的官话、套话，说完就走人。而其余负责人对 ERP 知识极为欠缺， 在业务会上，往往不知所云的说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何 问题。而最可笑的是，该企业的信息中心的主任、项目的具体负责人 居
9、然是一个不学无术的人。虽说是计算机大专毕业，但对技术一窍不 通。此人很少钻研业务，满脑转的是如何巴结领导、讨好上级的经。 笔者在那里工作一年多，从未看见他用电脑做过一件正事，那怕是打 字。如果偶然坐在电脑前，肯定是在打游戏（且为操作系统自带的扑 克之类的游戏） 。 5.实施计划5.实施计划 由于 CIMS 涉及多个系统，计划的组织工作极为繁重，头绪极多，应 该采用 PERT 技术进行项目管理。但实际上却没有这样做，仍按传统 方法管理项目。整个计划极为概略，只有一个粗线条的时间表，各系 统分头进行，互不沟通。加之在发包项目时，CAD、CAPP、PDM 系统包 给另一家驰名的软件开发商， 不同的软
10、件开发商所用的开发工具不一、 工作方式各异，协调起来十分困难，经常出现混乱，而且开发出来的 系统与我们的 ERP 系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。 6.培训工作6.培训工作 前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是谈谈操作 培训工作的问题。应该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训 要好得多。我们组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的基本知 识开始进行了系统的培训，并进行了较为严格的考试，合格的颁发了 上岗证。参加培训的是一些基层的女工，不同领导的麻木与懒惰，她 们表现出了较高的学习热情，常常主动加班学到深夜。正是由于她们 的帮助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正
11、常地工作。她们所 做的一切，常常让我们感叹这才是中国的脊梁。但存在的一个问题是 培训面不宽，没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理 人员的参加，直接影响了实施工作。 7.数据准备7.数据准备 数据准备的重要性无庸赘言，作为实施顾问，笔者在各种场合反复强 调了基础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。 由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。布置 了全厂的库存盘存，对库存账、物进行了一次较为彻底的清查。应该 说，经过这次全厂大盘点，企业的家底是查得较为清楚，但仍不能达 到系统上线的要求。其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管 理方式，系统要求的一些基础
12、数据，企业没有完整的记录。比如，各 零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购 提前期没有历史记录资料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概 念。笔者不得不亲自整理浩如烟海的数据，进行分析勉强确定出每次 订货成本、库存成本，从而为制定出经济制造批量、经济采购批量打 下了基础。 另外，我们在工作中发现，该厂很多零部件的工艺标准、成本标准、 损耗标准均制定于七十年代，早已不能适应现在的市场情况。总之， 数据准备是认真的，但由于管理的基础工作较差，总体上不能达到系 统上线的要求。 8.二次开发8.二次开发 由于没有对企业业务流程进行重组，我们不得不对软件作了较大的修 改。在实施初期
13、，我们坚持要求企业的业务流程按 ERP 的要求进行改 造，双方爆发了激烈的争执。经过一段时间的僵持，开发商的老板给 发来我们训示：用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办，不要再进 行无谓的争执了。于是，我们只有谨遵上帝的意愿，对软件进行了较 大辐度的修改，使 ERP 软件带上了浓重的国企特色。 三、管理冲突三、管理冲突 上面着重谈了在实施 ERP 各阶段中所存在的一些问题。而这些问题就 直接导出了一系列两种管理模式的冲突，下面将就这些问题做一些分 析讨论。 1.观念之争1.观念之争 在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无 论是管理的理论，还是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得
14、不承认笔 者的管理思想是先进的。但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用 的、有效的。支持他们的理由就是按 ERP 的模式重组生产，将会给已 经超负荷的生产运转体制带来混乱。然而，笔者明确地告诉他们，正 是由于企业延续三十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪 的挑战。正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转。 而且，这种超负荷是低效益的，不可能应付市场日益严峻的挑战，总 有一天会不胜重荷则彻底崩溃。如果等到企业完全丧失竞争力，再来 进行重组时，可能为时已太晚。为了说服他们，笔者对企业的排产模 式给他们做了详细的分析，明确指出其中的问题。 多年来，该企业排产的模式是计划目标或订货合同
15、目标.查半 成品库库存数.下达各分厂的月生产计划.各车间生产 调度指令.各车间自拟物料需求计划.生产处审 批.分厂审批.各车间执行。从这里可以看出，在下达生 产计划时，传统的方法使企业生产计划制定者只考虑一个影响因素， 即制定计划这个时点上马上可以用于装配成品的半成品库存数。而其 下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内，而是交给 下级分厂或车间自行决定，由于各部门之间信息不能共享，加之出于 各种自身利益考虑，下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的 现象，很不准确。且以上库存数据均为静态数据，没有考虑到即将到 达的物料数量。计划的环节多，审批烦琐，对市场的变化反应迟缓。 另一个大
16、问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗 略地凭经验估计，没有制定出详细生产能力需求计划。 以上这些工作虽说对他们有所触动，然而囿于体制，企业难以对业务 流程进行根本性的再思考和再设计。 2.利益之争2.利益之争 即便是没有进行 BPR，笔者仍然察觉到了 ERP 项目给企业各级管理人 员带来的利益之争，由于没有进行业务流程重组，没有出现利益再分 配的大震荡，但一种另类的利益之争的暗流从一开始就以各种形式在 暗处汹涌。 由于企业的领导风格为专制型， 重大决策由厂长一句话、 一支笔决定。 特别这次项目的决定，引起了其它领导的不满，特别是主管生产的付 厂长在系统选型时被排除在外，由此而衔怨极深，一直对实施 ERP 采 取消极态度。而各车间、分厂的管理者则有很多人担心 ERP 系统的实 施使他们对下面的管理太过透明，不利于运用权谋来治理下属，故而 也采取了消极观望的态度。 3.粗放与精确之争3.粗放与精确之争 根据 ERP 的原理，我们要对制造的各环节进行精确的控制。以产品 为
