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1、1,管 理 学,经 济 管 理 系,主讲：冯建本,管 理 概 述,第8章 组织结构设计与类型,8.3 横向部门划分,管 理 概 述,8.1.1 职位设计的 含义,8.1职位设计,8.1.2 职位设计的 要求,管 理 概 述,8.1.1 职位设计的含义,1.概念 将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位(job)。 2.职位设计的演变 专业化分工 职位扩大化 职位轮换 职位丰富化 工作团队,管 理 概 述,8.1.2 职位设计的要求,职位特征模型（JCM） 用激励潜力分数（MPS）来衡量一个职位本身对人们的激励程度： MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）3自主性反馈,管
2、理 概 述,8.2.1 组织结构的 层次划分,8.2纵向层次划分,8.2.2 管理宽度的 含义,管 理 概 述,8.2.2 组织结构的层次划分,1.层次的产生 管理者个人能力、精力、时间有限 超过限度就会降低管理效率 部分工作委派给下一级管理者,管 理 概 述,2.层次的划分 根据任务量和组织规模的大小 组织规模一定的情况下，管理层次与管理宽度成反比,管 理 概 述,1）扁平结构 层次少宽度大 优点： 缩短上下级距离，密切关系 信息纵向流通快，管理费用低 被管理者有满足感，利于选择和培养下属 缺点： 上下级协调差 同级间沟通困难,管 理 概 述,2）高耸结构 层次多宽度小 优点： 管理严密，分
3、工细致明确，易于上下级协调 缺点： 管理人员多，相互扯皮多 管理费用增加 沟通不畅，控制困难 影响下级人员经济性,管 理 概 述,8.2.2 管理宽度的含义,又称管理幅度，指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。 1.影响管理宽度的因素 管理者与其下属双方的能力 面对问题的种类 组织沟通的类型和方法 授权 计划 组织稳定性,管 理 概 述,8.2.2 管理宽度的含义,2.确定管理宽度的方法（P170-173） 1）格拉丘纳斯的上下级理论 2）变量依据法,管 理 概 述,8.3.1 部门的含义 8.3.2 部门划分 方法,8.3 横向设计部门划分,8.3.3 部门划分原则,管 理 概 述,8.
4、3.1 部门的含义,组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。 部门划分的目的在于确定任务分配与责任归属，以求分工合理，职责分明，有效达到组织目标。,管 理 概 述,8.3.2 部门划分的方法,1）按人数划分 2）按时间划分 3）按职能划分 4）按产品划分 5）按地区划分 6）按服务对象划分 7）按设备划分,管 理 概 述,8.3.3 部门划分的原则,1）力求最少 2）组织结构应具弹性 3）确保目标的实现 4）指派平衡 5）检查部门分设,管 理 概 述,8.3.3部门划分的原则,1）力求最少 2）组织结构应具弹性 3）确保目标的实现 4）指派平衡 5）检查部门分设,管 理 概 述,
5、8.4 组织结构的类型,管 理 概 述,常见的组织结构,（1）直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。,管 理 概 述,直线制组织结构的特点 管理者对下属有直接职权 每个人只能向一个直接上级报告（一人一头） 管理者在管辖范围内有绝对职权,管 理 概 述,优点： 结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点： 它要求管理者通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。部门间协调差。 结论： 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，或现场作业管理。对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适合。,管
6、理 概 述,（2）职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。,管 理 概 述,优点： 能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 缺点： 它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制等。横向联系差，适应性差，强调专业化，不利于培养上层管理者。 结论： 现代企业一般都不采用职能制。,管 理 概 述,（3）直线职能制 直线职能制，直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上
7、，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。,管 理 概 述,特点： 按照组织职能来划分部门和设置机构。实行专业分工。加强专业管理，实行统一指挥。 这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 实行集权制,管 理 概 述,优点： 既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点： 下级部门的主动性和积极性发挥受到限制。职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加
8、重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。,管 理 概 述,（4）事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算的分权制组织结形式。 适用于在多个领域或地域从事多元化经营的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 竞争要求企业越大越好(船大抗风险) 市场要求企业灵活(船小好调头),管 理 概 述,管 理 概 述,事业部制的基本特征 集中政策下的分散经营 决策中心总公司
9、利润中心事业部 成本中心基层单位,管 理 概 述,采用事业部制的条件： 各事业部间应有关联性 总部能有效保持和控制事业部间的适度竞争。 总部能够利用内部市场和相关经济手段管理各事业部。 面临较为有利和稳定的外部环境,管 理 概 述,产品事业部和区域事业部 产品事业部（又称产品部门化） 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。,管 理 概 述,管 理 概 述,优点：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，利于总经理评
10、价各部门政绩；在同一产品部门内有关职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。,管 理 概 述,缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到； 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制； 对总部的各职能部门，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分利用。,管 理 概 述,区域事业部制（又称区域部门化）对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。,管
11、理 概 述,管 理 概 述,区域部门化组织结构的特点 优点：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门主管都要负责该地区业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。,管 理 概 述,缺点：随着地区增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服
12、务工作。总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。,管 理 概 述,（5）矩阵管理制 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵结构适用于一些重大攻关项目，特别适用于以开发与实验为主的单位。,管 理 概 述,矩阵制组织结构的特点 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。 优点： 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。 缺点： 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段等。,管 理 概 述,（6）立体多维制结构 参照矩阵组织结构原理，有些企业已开发出另一种组织结构形式立体多维制结构。这种组织结构是美国的道-科宁公司于1967年首创的。 立体多维制组织适用于从事大规模生产经营而又需要保持灵活反应的跨国公司或大型的跨地区企业。,管 理 概 述,43,Click to edit company slogan .,Thank You !,
