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1、万科绝对领先的集中采购模式包含全部配套数据及表格万科绝对领先的集中采购模式【包含全部配套数据及表格】请对标2014-07-1715万精英同在房地产经理人联盟内容提要为什么万科所到之处对其他开发企业形成摧枯拉朽的竞争之势？没有别的原因，只因为：同样的品质，万科敢卖更低的价格，同样的价格，万科能提供更高的品质。万科为什么敢降低价格而品质更优？原因无他，只因为万科通过领先的集中采购模式，在保证品质的基础上，把材料价格压缩到了极致.现在，就带您领略万科的集中采购模式.第一部分：万科集中采购管理体系1 .采购管理发展模式长期：供应结构设计:模计期理设牝 中管式朋短期:流程自动化.精准化|2.采购组织机构
2、设置 集团成本计划管理委员会：集团采购管理的决策机构； 集团集中采购工作小组：集团战略供应商工作； 集团采购管理中心：集团采购管理日常工作； 地区采购领导小组：地区采购的决策机构：地区工程管理部等：采购管理日常工作米购原则 资质审查原则 全面招标原则 网上招标原则 多权分立、集中管理原则可追溯原则3.采购管理概要流程需求部门提需求计划SG-10-01战略供应商/区域定向采购查看总部或公司J签署战略协议的清单：根据协议编制采购计划不采用集团战略供应商；枇的余=直接采购流程SG-IO-O3直椎采购575元以下J般米购流程布定部rj办理相关合同备案和开工手续| 履行合同/验收工程部组织工程供方评估4
3、.集团集中采购集中采购给企业带来的效应长期收益优化采购流程集中采购方式的解释特征比较初级盼段（传统型）中级阶段c合作型）高级阶段（故略型）1.供应耕期短斯合作中期合作长期&略合作2,竞争部基于价格具备技术竞争力基于技术合作3,采购商关注点报价最祇质量+价格K期菠效好4,供应商的产品通用性，批量柔性低独特技术资源定制化柔性高5,质量管理不诘任质量管理质量保证体系共同胰昌管理6,交付期不稳定批星交货稳定准时目批量柔性高7,信息交流单向性,封闭性盖信息交流高度信息共享公开土住产安排独立,库存大有缓冲库存JIT+V1M9, K&D水平加工.蛆装生产参与产诡役汁早朝共同R&D10.耕液供应商可替换性局有
4、被替代压力合作关系强化11,企业目标企业价值观冲突尊重正dFZ1基础规WI的一致性旨dic：nuf uuu从管理的效率、比较优势考虑甲供、甲控、分包的细化1投诉 率单位建筑面积含量占总建安 成本比例占一般可 甲供产品 金额水泥100 120kg/1.8%3.46%O.35O 5m3/m 27%13.46 %钢筋4075k g/m28.4%16.15%铝合金型材 及五金（制作）48 %25%建筑面积7.2%微信号:，10.2%Jichcin3o9从运用供应商的技术、资源，以优势互补对客户的消费喜好调研一些精装修建材的战略供应商也在不惜投入较多财力以研究客户喜好、热销品牌及型号规格，对万科的装修部
5、品定样提供增值服务。促进战略供应商对研发的促进。供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法供应商对供方的管理经验专业技术培训产品技术调研、供应市场调研，采购人员从而成为产品专家、市场专家。集中采购的制度要求：产品技术、市场调研调研目的（按实际工作任务调整）：提供产品信息及供应商资源信息，引导“正确采购”为策略性采购工作做基础调研，扩大“策略性采购”的范围？为采用甲供还是发包做基础调研，优化“资源整合”为设计口提供选型及定样指引,“采购职能”提前介入配合销售调研，对部品选用定位及项目竞争对手选用部品的调研，对提升业主满意度最大价值点的调研供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法新产品、新技
6、术研究及应用评估调研收集教掘 分析 方索 选择 执行（经济趋势二手瓷料立法趋势 技术趋势!社会趋势供应市场规模竞争者活云实地考卜厕有供应。卜观.材J!技术标准价格构成目前供方 市场评估 方案一fi储定方案采购需求 预测方案二p-方案三*品技术评估调57垠誉的深度要求制度要求一 甲供材料设备进场验收施工单位材料进场呻套1规咨数量.分批进场时间项目经理gp审核申请匕二符合曲g.未超保科，项目经理部/发出订单即司赛-家单位;，I进场验收 %眼舟职T计星检验.计数 检验，特性检验/填写收调单“ 一L 验收瘟抵* J移交验收三试运行.逼电.通水成本部等 应供量结算库存管理i内部调拨单JXJ制度要求一一供
7、应冏量化管理体系供应商量化评估评级体系的必要性建立统一的评估标准，减少感性判断为供应商提供最佳供应商水平的标杆，找出差距，改善提高标准评分机制为从入围供应商中选出合适的供应商提供参考数据及指标评估分数是供应商分级及发展计划依据之一有利于直接激励供应商，提升关系认同度级*级 近2年内与 6个以上地 区公司合作 过级例:后评估体系级履约评估分数 70 85近2年内与3个以上地区公司合作过履约评估分数8510。dcW即g洲2堇团总部评估m各-线公司评估制度要求一一米购发展的衡量标准L供应商认证和 南古操作赤注5.万科企业股 份有限公司 合同规范2材罗1设备采购 g作y 3糖lur jl7采购工作的要
8、点材料设备采购管理规定两个计划是：材料进场计划、物资采购计划三种模式是：直接采购三方合同四个指引是：供应商资质审查指引材料设备招投标操作指引集团统一采购操作指引定点采购操作指引五个原则是：资质审查原则公开透明原则技术性原则可追溯原则利益最大化原则8采购工作的方法工作方法供应商管理策略信息调研供应商解，时真实性负责10物料管理物料管理流程$G-200l-2、 物料康量管 全部拒收仇新供货 业质童曹埋/I眩再公Hj纽场捡孜及枯曲匚枸部协助也行帑代 方案川纽纽索贻- SJl 三=三工校加缶纾I供方评估11采购管理职能归纳采购管理的职能技术维度：确定部品规格检查供应商质保体系价值分析,质量控制供应商选
9、择草拟合同商业维度：供方市场调查 料拜访供应商，发出报价请求诩古报价,供应商谀判物流维度：定购政策库存协商来料检验,监控交货的可靠性管理维度：订单处理和归档 .核对供应商票据 ，供应商评估 供放商分级12采购中容易被忽略的环节将采购职能纳入部品的研究与设计环节在项目的方案阶 段开始部品的研究 和设计将采购纳入前期 设计和，发挥专 业供方的在产品研 发阶段的重要作用J在项目前期,通 过市场研究追踪新 技术和新产品，为 采购提供支撑依据口采购工作前移， 避免供方垄断部品研发能力领先于地产发展商，他们在门对部品束工程师,而设计师在设计中往往根据单一 的供应商的部品或材料进行设计，这使得 我们在采购的
10、合同谈判中处于十分不利的 地位。从工作性质看，采购工程师总是希 望有多家供应商选择，所以，采购人员应 充分了解市场和部品的规格和功能，主动 提供和参与部品设计采购与项目过程的关系高100力量祯采购对于财务的影响杠杆部品可用供应的替代来源,可能的醒决方案a竟标一般部品部品种类多较高的物流复杂度劳动空集型系统合同+电子河务解决对部品成本价格很关J依赖供应商基于合彳乍伙彳半的绩效瓶颈部品垄匚二二较大的进入障碍且保证供应+寻拢替代低供应风险:-修才小由甲.高标杆部品采购组合分析杠杆部品可用供应的替代来源可能的解决方案战略部品对部品成本价格很关健依戟供区商基于合作伙伴的效标通占成 sp做0 以购总产 可塾曾终 那材最品对 或应部化响 品供有变影 3&的的的 些同在小强 这不料微较 常从材格球 通级或价相 置gp.瓦告一 耍12!大护 隹常采购对于财 务的影响供应风险低战略部品采购组合分析采购对于财杠杆部品可用供应的智代来源可能的解决方案X战略部品对部品成本价格很关键依赖供应商基于合作伙伴的债效务的影响瓶颈部品采购组合分析
