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1、 民营医院发展的对策民营医院是社会主义市场经济体制建立和卫生改革发展的必然产物，作为新生事物，民营医院在我国卫生服务体系中起到了公立医院不可替代的作用。民营医院管理者要树立系统的、可持续的科学发展观念，确立长远的发展战略目标，认真市场调研，做好功能定位，树立服务品牌，规范内部管理，培养专业队伍，培育医院发展后劲。完善政策法规。民营医院发展时间较短，正象一棵幼苗需要各级政府的关心支持，需要政策上的精心呵护。政府应对其在理论、政策、法律等方面进一步加以规范和明确,如对民营医院的学术研究、职称评定、医院拓展等方面在政策层面上鼓励和支持民营医院的发展，消除不利于民营医院发展的体制性障碍，以利于对民营医
2、院的管理与规范。政府要对民营医院和非赢利性医院一视同仁，要进一步完善政策法规，如建设部门应将民营医院纳入建设项目管理程序，社保部门应将符合条件的民营医院列入社保定点医院等等，使民营医院健康稳步地发展。明确办院思路。民营医院应以社会需求为导向，选择能充分发挥自己优势且群众需求量大、公立医院尚无暇顾及的项目，采取“错位竞争”方式，树立自己具有市场竞争力的特色品牌。可以建立具有自身优势学科的专科医院，如整形美容、康复科、眼科、男科等；还可以从社区卫生服务人手在预防、保健、康复等方面上下功夫，通过一流的服务与技术，低廉的收费来吸引病员。据报道，德国约有1400个机构提供预防和康复服务，床位数为19万张
3、，其中有营利床位就占69，这为民营医院的发展起到很好的借鉴作用。规范医院管理。一方面，政府在扶持民营医院发展的同时，应加强对民营医院的监督管理，依法加强对民营医院的机构、人员、技术、设备等准入审查审批及具体开展诊疗活动的监督管理，特别是在诊疗科目上，必须严格审核和严禁超范围执业，卫生部门要依据区域卫生规划指导调整民营医院的发展方向和优化卫生资源配置；另一方面，作为民营医院更应自觉遵守医疗机构管理法律、法规以及行业规范，自觉执行财务、税收、物价等政策规定。同时，要引入先进的管理模式和以病人至上的服务理念，提升救死扶伤、高效便民的医德、医术、医风水准，维护民营医院的健康发展。建立人才激励机制。人才
4、是医院得以生存和发展的第一重要因素。如果没有一支稳定的专业化人才队伍，就谈不上高水平的医疗服务和医疗质量，对病人就没有吸引力，那种完全仰仗“走穴”专家短期获利的经营策略注定不能持久，反而容易损害民营医院的声誉和品牌。现在卫生部门都在采取各种方式把退休医生吸引到社区卫生服务中心等基层医疗机构中，这也在很大程度上阻断了民营医院“拿来主义”的人才来源，要求民营医院必须从长计议重视人才战略，要舍得为人才投资，积极为人才规划。目前一些民营医院专业人员队伍呈两头大中间小的哑铃型人才结构，所以，应该注重对高素质年轻专业人员的培养，建立完善的人才培养激励机制，做好专业人才的梯队建设，以确保医疗业务人才梯队的稳
5、定和素质的提高。同时还要引入灵活的人员聘用制度，通过沟通、激励等形式，克服家长式的经验管理，启动“人才的市场价值观”，实行多劳多得的收入分配机制，充分调动员工的积极性，以创造和谐的工作环境和良好的医疗服务质量，确保医院的稳健发展。培育医院品牌。医院品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境、医院价值观的综合体现，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价，这对于民营医院尤为重要。首先，医院要视“创品牌、增效益”为医院发展的核心内，深刻理解品牌战略对医院发展重要性。通过构建自身独特品牌，拓展医疗资源空间，提高医院的市场竞争力 ；其次，在构建品牌过程中，要以
6、患者需求为导向，作好品牌定位。通过强化特色建设，打造新的特色专科，树立新的学科品牌。强化医疗技术骨干的培养，扶植科技创新 ，鼓励学科发展和技术冒尖；再次，医院要有长期的品牌推广意识，利用宣传传媒 ，将医院的经营理念、学科建设、技术项目、服务水准等传播给病人和社会公众，提高医院的知名度；要积极参与公益事业，积极开展献爱心活动，扶助弱势群体。通过具体的医疗服务过程，以良好的技术、优质的服务来取信于病人 ，消除世人对民营医院的某些偏见，树立良好的公众形象，精心呵护品牌，使品牌牢牢定位于病人的心中。三、充分发挥院长责任制的作用.院长决定着医院的方向和前途，学习型组织决定着医院的未来 我接触了许多医院的
7、院长，一谈到医院经营，他们就大倒苦水，说体制束缚、动弹不得。我承认有体制的问题。中国的医院改革，目前的态势是模糊数学，没说让你改，也没说不让你改。由于没有前车之鉴，只有等待医院的“安徽凤阳”（农业包产到户的样板）。同时，医院的发展面临很多困惑：一方面，国家的财政支持毕竟有限，医院的生存必须靠市场化运作来维持；但医疗卫生又是一个公益事业，讲究以人为本。这就存在着伦理和经济之间的矛盾。这是钟南山院士的观点，也是中国特色。但我不同意他关于慎提医院收入的观点。经营也好，收入也罢，是医院存在的根基。你的医院今天都生存不下去，还谈什么明天、后天？还谈什么专家队伍建设和以人为本？况且两者不是矛盾的，而是统一
8、的.我们今天不谈体制，我们谈经营管理。现在我们做一个假定：如果体制问题解决了，你的医院的效益会大幅度上升吗？我相信会有变化，但坚信不会有根本的变化。因为我们在市场经营和现代企业管理方面严重落后。比如，竞争理论告诉我们，成本领先、集中一点和有所不为是非常重要的，是我们思考企业竞争策略的出发点。可是，医院在经营上的考虑很少是从这些去着眼的。我去的那家医院集团的老板就有个习惯，医院的干部、甚至医疗骨干走了，他不是很心疼，他用换人来解决这个问题。对此我很担忧。因为这是企业管理、特别是人力资源管理的大忌之一。不断地换人，把很高的薪水给新来的人才，表面上看是使医院的成本提高，使医院的激励机制走向反面，而真
9、正危险的，是使医院的价值观错位甚至丧失。而价值观和医院文化，绝对是医院的根基之一。这些东西作为客观规律，是不以老板的意志为转移的，如同22条商规，你违背了他，就要付出代价，就要受到惩罚。中国医院经营网做了一个“医院经营效益不佳的原因是什么”的网上调查，到目前为止，认为缺乏经营管理人才的为34.38%；缺乏激励、培训机制的为30%；体制束缚、领导变革能力不足的为21.25%；缺乏设备资金、医院太多了、医院信誉低这3条，都没有超过5%。也就是说，更多的人认为，在医院管理不善的原因中，主观原因达到90%。这个结果令人深思！我在国有体制的单位工作过，所以非常体谅各位目前的处境：欲干不能、欲罢不忍；无处
10、发力、最终泄气。真是难呵。怎么办？我劝各位去学习，学MBA。一方面为医院改制做准备，一方面补上市场营销、企业管理这一课。因为从本质上说，医疗管理和企业管理在市场化的前提下，是有许多本质上的不同的，或者可以说是两个行当。不懂市场营销和企业管理，将来你院长的位置可能都保不住。我的话绝对不是危言耸听，现有的医院管理人员过去的经验和教育已不能适应新形势下医院的管理要求。来自有关方面的数据显示，目前医院中仅有35.8%的对象接受过相关在职专业培训，三级医院中还未过半数，二级医院则少于三成，优秀医院管理人才是目前医疗服务行业最急需的。关于新世纪的院长谁来当，现在已经有争论了，说明这个问题已经提到了议事日程。退一万步说，学MBA也是国家花钱，你怕什么？你不学又能干什么？医改、医改，到底怎么医改，是我们院长能决定的吗！但是，我们不能决定医改和体制，却掌控和决定着医院的未来，因为我们院长决定着医院的发展方向。这就叫“天降大任与斯人”！总之，民营医院是一个新生事物，它自身蕴含强大的生命力，所以民营医院要树立系统和可持续发展的观念，运用现代医院管理理念，实施目标定位和差异化竞争，做到 “人无我有，人有我优 ”的医疗服务，重视医院的品牌培育和建设，重视人才、科研、管理方面的投入，以获得持久发展的动力，使其不断持续健康地发展。5
