《报告文学迟来的报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《报告文学迟来的报告（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、作品说明这篇报告文学是作者在 1995 年参与单车承包改革过程中利用业余时间写成的，是扬汽公司建司以来最重大的一次变革的真实记录，也是整个汽车运输行业曾经共同经历过的重大变革的缩影，同时反映了国有企业改革发展的趋势和改革实施过程中的艰辛与阵痛。虽然时过境迁，随着高速公路的兴起和交通秩序的改善，公有制经营的方式重新显示出优势，但回顾这一段改革历程，对交通运输企业及其他行业深化改革仍然有重要的借鉴价值。汽车运输变奏曲-江苏省扬州汽车运输总公司单车承包改革纪实序 曲朋友，你到过扬州吗？扬州位于江苏中部，苏北平原南端，南临长江、北负淮水、中贯京杭运河，是沟通苏南苏北的水陆交通枢纽。扬州自古以来人文荟萃
2、、商贾云集，李白诗云:“故人西辞黄鹤楼，烟花三月下扬州。”杜牧诗曰:“二十四桥明月夜，玉人何处教吹萧。”在这块有着 2400 多年文明史的古老土地上流传着许多动人的故事！然而，今天给大家介绍的故事却没有惊天动地、可歌可泣的内容。它仅仅是一个汽车运输企业试行产权制度改革的纪实。不过，你读完这个故事也许会得到一点有益的启示。 扬州没有机场、没有铁路，交通运输的重任主要落在公路上，因而作为江苏省职工人数最多、车辆数最多的一家国有汽车运输企业扬州汽车运输总公司（简称扬汽）理所当然地受到扬州 900 万人的关注。1994 年 4 月扬汽突然宣布:实行以产权转让为特征的单车车值抵偿承包，将 700 余辆营
3、运车辆评估标价向社会公开招标，三年承包期满，车辆产权归承包人。此举在全市激起强烈反响。 有人惊呼:车辆包给个人、产权转让，公司还叫什么公司？这不是“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前吗？”有人赞赏:这是产权制度改革的大胆尝试，公司将从此走出低谷，柳暗花明又一村。涛声依旧不见当初的夜晚扬汽建于 1949 年 6 月，时有 15 辆客货车，经营扬州泰州、清江两线客运、邮运。此后陆续接纳“扬清”、“镇扬”、“合众”等十几个公私合营和私营单位，逐步发展，至 1994 年已拥有 1 亿资产，近千辆车，6 千职工，占地 86 万平方米，成为扬州交通的中坚力量。 19561975 年，作为扬州公路运输业的天子娇
4、子，扬汽度过了近 20 年“独家经营，别无分号”的黄金时代，那时扬汽的客车就是扬州地区的客车，扬汽的客运量就是扬州地区的客运量，扬汽除以区区二三百辆车担负全区的客运任务外，还承担着本市节假日运输、新老兵运输、民工运输、抢险救灾等政治性任务。那时的扬汽夜以继日，车轮滚滚，尘土飞扬，忙得不亦乐乎。至于效益，可引用一句扬汽民谣:“车轮一滚钞票成捆，喇叭一响黄金万两”。当时在扬州地区提起扬汽简直是响当当、硬梆梆。1976 年以后，始有县属汽车运输公司陆续成立，但乘车难的局面尚未改观，扬汽并不把这些小兄弟当着竞争对手。至1984、1985 年，扬汽年实现利润达 1 千多万元，连续被国家经委评为全国“工业
5、、交通企业经济效益显著单位”，达到了辉煌的顶峰。到八十年代末，扬汽累计上交财政 1.2 亿元，为发展交通、繁荣扬州经济作出重大贡献。可是谁也没有料到，正在扬汽人为达到光辉顶点而自豪的时候，市场竞争的危机已悄悄降临。1984 年 10 月，泰州一个个体车主买了一辆客车搞“个运”，扬汽朦朦胧胧地产生了“第三者插足”的不祥之兆。果不其然，短短几年，至八十年代末，本市个体车已发展到 700 余辆，1 万多座,再加上其他专业、非专业单位的车辆，至 1992 年末，扬州全市交通营业性汽车已达 17309 辆，交通运输企业营运车 2522 辆，扬汽客车仅占营业车的 13 不足，货车仅占 2。从解决乘车难、活
6、跃运输市场的角度而言，这是好事，然而对扬汽来说，却已陷入“十面埋伏”的困境之中：喧嚣繁华的南大门，100 多部社会车将扬州汽车站团团围住，“南京！镇江！”喊客之声震耳欲聋；乡镇支线喷着五花八门车徽的大客、中巴川流不息，“农村包围城市”的格局已经形成；摇摇晃晃的拖拉机既载货又带客，横冲直撞地活跃在干支公路；城市公交冲出围城，延伸线路跨市、跨省。扬汽慨叹:正规军斗不过游击队。社会车辆成功地运用了“你进我退，你驻我扰，你疲我打，你退我追”的游击战术，公路是他们的“青纱帐”，乡镇是他们的“井岗山”，就连扬汽的候车室、售票厅也常有他们拉客喊客的便衣队伍出现。在这日益激烈的竞争中，扬汽受到各种框框条条的束
7、缚，还遵循着“车进站 、人归点”的清规戒律，固守车站阵地，拒客于站门之外，拒货于行驶途中，因而客货运量逐年下降。营收虽略增长，但远不及成本上升速度快，以至 1993年的财务报表中终于出现了赤字。1994 年一季度，虽值旺季还亏损 400 万元，顺势下滑，预计全年将亏损千万元。呜呼，市场竞争的大潮无情地将一个曾经显赫一时的老牌企业从高峰抛向低谷，扬汽人极不情愿地眼看着铁饭碗变成泥饭碗。时不利乎？不尽然。据统计全市运量仍在逐年上升，客流如潮、涛声依旧，只是扬汽受计划经济的束缚，未能冲出樊笼，因而门前冷落车马稀，不见了当初人欢马叫的夜晚。潮起潮落，敢问路在何方营收下降，成本上升，效益滑坡，根源何在？
8、扬汽人苦苦思索，除市场放开，运力失控而外，内部管理方面也有许多值得探讨的问题。一是经营机制不适应市场需求，实行计划调度，车辆运用效率低，实载率从 85跌至 60以下，农公线甚至低于 40，已至盈亏临界点以下。二是竞争手段不力，守株待兔式的传统车站集散客货源方式已不适应放开的市场需要。因途中缺乏组客、组货功能，形成严重的“三私”（私带客货、私收运费、私吞票款）现象，致使营收大量流失。三是负担过重，成本上升幅度大。且不说油材料和车辆价格上升，仅各种费赋、集资就压得公司喘不过气来。例如附加费每年 1000 多万，城镇道路建设基金每车每年 1000 元，还有事先无法估计的地方性集资摊派。加上扬汽是老企
9、业，仅退离休人员就有 1000 多人，还有调资、建房、医药费、福利费，实在是入不敷出。四是体制不顺，计划经济管理束缚了职工手脚、压抑了生产积极性。扬汽分布于各县市的下属单位税费由大市统收，因而各县市地方政府及主管部门的政策必然向直属地方的单位倾斜，诸如线路审批、交通管理、设站停车，扬汽各下属分公司大有“强龙不压地头蛇”之感。面对复杂的外部环境，扬汽无能为力，而内部机制是可以转换的，于是，扬汽开始在内部改革上下功夫。 回顾扬汽的改革历程，大体经历了两起两落。一是从 1984、1985 年的高峰到 1988 年的低谷。1988年 11 月，公司实行经理负责制，着力在内改上下功夫，逐步完善经济责任制
10、、强化激励机制、抓全面质量管理、方针目标管理，各项管理工作开始步入规范化、程序化的轨道。在经营开拓方面调整了策略，增辟中长途客运线路，采用“定站停靠、多站配载、多点售票”的办法组客，“以零促整、以箱争源”的方法组货，效益逐步回升，先后被评为市、省级先进企业，国家二级计量单位，组织发表 85 项质量管理成果，其中 31 项获县级以上优秀成果奖。扬州汽车站连续被评为省级文明单位，同时涌现出一大批全国、省、市级劳动模范、先进个人，扬汽再次登上高峰。 1991 年，运输市场进一步放开，社会运力掀起增长高潮。全市 1992 年交通营业性汽车比 1991 年增长 15.6，其中客车增长 27.2，货车增长
11、 12.6，此后增长势头持续不减。扬汽再度陷入困境。此时的扬汽已不再埋怨外部环境，只是着力在内改挖潜上下功夫。在逐步划小核算单位、理顺二级核算三级管理体系、实施“资产效益双元承包”的基础上狠抓源头管理，奏响了声势浩大的“改革三部曲”。 第一部曲是狠刹“三私”。1993 年 4 月，扬汽发出有史以来的第一号“总经理令”关于严惩“三私”贪污行为的决定，此令铅印数千份，发至每个驾驶员，并张贴于醒目处。令称:凡查获“三私”行为，第一次罚款 20 倍、发给辞退警告书，第二次一律予以辞退。尚方宝剑高悬，以往带“三私”的驾乘人员无不畏惧、退缩。此后的三个月几乎没有发现“三私”行为。然而魔高一尺、道高一丈，几
12、个月后，稽查人员发现：原用于轮船的信号灯语言已被巧妙地移植于汽车。雾灯亮三次:前方有稽查！ 大灯亮三次:前方有交警！迅速疏散隐蔽！难怪稽查队每天上路，却往往无功而返。偶尔查住信号失灵、信息不通的，他却说:“罚款我认了，不过路上客那么多，我们不带人家带，不带白不带，公司也得不到，何苦呢？”此话不无道理，公司似乎觉得“堵”的方法不是长久之计:一是将“主人翁”当成对立面；二是社会车辆不受经理令的约束，你不带他高兴，感谢公司把途中客源拱手相让。 公司经反复研究，决定由“堵”改“疏”，奏响第二部曲“随车售票”。即允许驾驶员携带票据，沿途带客，按车公里交纳定额收入，超额分成。此举果然见效，途中收入大增，不
13、过车站收入却日见下降。原来旅客图方便:既然路上能走何必再到站上来呢？此外，因为各班次、线路起点实载率悬殊很大，途中客源有多有少，按车公里下定额不尽合理，便发生了驾驶员拒交定额的情况。看来路上的客源要和站上的捆起来考核才行。 捆起来考核的办法必须以单车为考核主体，这就是公司奏出的第三部曲实行单车风险抵押承包。这种承包有三种办法，一是单纯营收承包；二是承包营收、考核成本；三是利润承包。各分公司均不同程度地采用了单车风险抵押承包办法。此法虽然对增收节支有一定促进作用，但有两个根本问题解决不了:一是包盈不包亏；二是车辆早期损坏严重，因为承包车超载、超速、超里程、超工作车日、漏保漏修，明明能跑十年的车，
14、一年下来已破烂不堪，国有资产受到严重损失。 客观地看，处于当时的形势，“改革三部曲”均收到不同程度的效果，但终不能从根本上解决问题。扬汽意识到仅在源头管理上做文章是不够的，必须向更深的层次思考，在体制改革上下功夫。三分天注定 七分靠打拼 爱拼才会赢回顾 45 年的历史，扬汽在体制变革上大致经历了以下几个阶段:单纯计划管理试行经济责任制推行三级核算核算到单车产权制度改革。随着运输市场的逐步放开，扬汽在体制上的多次变革均能不同程度地促进运输生产力的发展，而进入九十年代的多次变革效果却不佳。在左冲右突之后扬汽想到:根据十四届三中全会的精神从明晰产权的角度入手，使企业体制完全适应市场机制的需要，从单一
15、的产权结构转为多元结构，使职工从单一的生产者转为集生产、经营、所有权为一身的“小老板”，从而将企业与职工同时推向市场，只有这样才能彻底冲破计划经济的牢笼，走向市场，扭转劣势。 1994 年春运期间，公司紧急抽调 10 名科室业务骨干组成“单车承包办公室”，在总结本司“两起两落”、“改革三部曲”经验的基础上从产权制度入手研究制订新的改革方案。从 2 月到 4 月，60 个日日夜夜，三更灯火五更鸡，公司领导、部门负责人、承包办工作人员绞尽脑汁、煞费苦心、眼圈熬红、衣带渐宽，方案编了一套又一套，文本写了一个又一个，数字算了一遍又一遍其中，还由总经理、副总经理分别带队去各省市兄弟公司交流、探讨、取经。
16、数千职工眼巴巴地翘首盼望着公司战略决策的出台。 决定性的抉择需要义无反顾的果断和勇气。终于，在综合兄弟公司经验、博采众长的基础上，公司党委和经理室作出决定:推行“三定、四包”车值抵偿承包责任制。基本内容为:“定人、定车、定线，包车值、包风险、包上交、包消耗。”车辆以重置成本法重新评估，向社会公开招标，三年承包期满车辆产权归承包人。承包期间，承包人按月交纳各项规税费和经营服务费，运输成本、车辆消耗、事故费用、聘用驾乘人员的工资、津贴、劳保福利均由承包人承担。承包人享有充分的经营自主权。 3 月 28 日，公司在市经济干校召开各基层单位、部门负责人 170 余人参加的为期三天的战前动员大会。不料，方案抛出竟引起一场争论。争论的焦点是三个问题:职工能否拿出几万元车值金？规模经营变成个人承包是前进还是倒退？产权转移后公司怎么办？ 有消息传来:部分职工不理解，说公司要卖车子，谁卖车子就与谁拼了。形势有点紧张，但决策层的意见是一致的:第一个吃螃蟹的是勇士，第一个吃蜘蛛的也是勇士，抵
