方法论结构化思维训练与学习PPT课件

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1、洞悉分析方法论 系统解决管理问题,结构化思维,管理中心 2010年8月,2,目录,构建问题分析框架,第一部分,如何用结构化方法进行问题分析,第二部分,如何用结构化方法进行决策制定,第三部分,如何用结构化方法进行有效表达,第四部分,如何用结构化方法进行有效展示,第五部分,3,目录,第一部分,构建问题分析框架,何谓问题分析和解决 问题分析和解决的基本原则,摘 要,4,什么是问题分析与决策,问题是指现状与预期状况之间存在r 差距，并已形成不利或潜在不利，必须加以解决。 恢复型：已经形成的问题 问题所在，通常很明确 是“看得见的问题” 改进型：重在改善 精益求精，须探索以求做得更好 假定型：假想与预测

2、 应对突发事件，确定应急预案,5,什么是问题分析与决策,可行方案,1234 . . . n,可行方案,1234 . . . n,问题分析,从中选择一方案,决策,找到潜在方案,6,问题解决者需要具备的四种能力,语言沟通能力 90以上的问题项目源于沟通 表达能力 清楚的表达一件事情不容易 学习创新能力 只有学习创新才能使得企业生存和领先 结构思维能力 体现你思维的深度和广度,7,目录,第二部分,用结构化方法进行问题分析,结构化思维的原则 问题界定的方法 问题的分解与归类 突破障碍，提出问题根源,摘 要,8,什么是结构化思维？,看看几种思维方式 线性思维方式：逻辑性非常强，强调因果关系。 水平思维方

3、式：有创意，天马行空，尝试关联一些特殊属性来获得创新 结构化思维：以假设为先导，强调快速、系统性解决问题,9,什么是结构化思维？,结构化的核心在于对问题进行正确的界定的基础上，进行科学的分类，并对重点环节加以解决。 对问题进行正确的界定 对问题的原因进行假设 对可能假设进行合理分类 去掉非关键环节 分析重点核心环节,10,如何提高经营利润？,提高利润,提高收入,提高售价,管理费用,制造费用,营销费用,降低费用,降低成本,猪肉,辅料,11,围绕假设展开的分析和推理,结构化思维在应用过程中是假设为基础的： 通过一系列的假设和提问，来探究问题产生的可能性 并针对具体的可能寻求相应的素材 并通过一系列

4、严谨的逻辑分析来达到目标,输入,输出,价值增值,方法,Q,Q,Q,事实 信息 经验 判断 假设 .,收集 分类 确定优先性 组织 分析 理解,关心问题的解决,充分利用经验和知识最为关键的是提出好的问题,12,假设是结构化思维的基础,研究问题的方法是什么:提假设、摆事实、重结构 以目标为导向，以假设为前提，以事实为依据，进行结构化论证。 假设：对于问题所产生因素的一各判断和估计，实际上它是人们进行思考的前提。 事实：指用来论证假设、提出问题解决方向的一种依据，包括企业的管理现状、数据和外部的案例和数据 论证：对于假设和方案分析、验证的过程，主要采用对比的方法进行（原来、现在、将来）,13,请你估

5、计一下明年全国对消防车的需求量是多大？,14,请你估计一下明年全国对消防车的需求量是多大？,可以做如下假设： 中国只有城市配备消防车、各城市配备标准相同。 根据人口数量进行配备 中国现在45%的人口住在城市 北京有1800万人口，拥有消防车450辆 消防车的使用寿命是6年。 误区：假设正确、分析也正确，但结论不一定正确。 1粒谷子落地没有声音，2粒谷子落地没有声音，3粒谷子落地也没有声音，依此类推，1袋谷子落地也没有声音。,15,牢记“一个中心，四项基本原则”,“一个中心，四项基本原则”指导下的咨询过程,结构化（Structure）,以终为始 原则,分解分析 原则,MECE原则,80/20原则

6、,解决问题,沟通表达,UIFM四维分析 从结论说起 TOPS 讲三点,明确目标，清晰界定问题,两种结构 树型结构 表状结构 两种方法 归纳法 演绎法,是否全面，没有遗漏 是否独立，互相不重叠 不多不少，恰到好处,是否重点突出，强调了想强调的东西 是否观点简单明确，容易理解,16,结构化思维基本原则之一：以终为始,以终为始 的分析原则 Begin with the End in Mind（以终为始） 我做这件事情的目的是什么？ 然后，再根据这个目标倒推应该做哪些工作或任务。 我们做任何一件事情都必须是为着达成一定目标的，这样才能保证在分析论证过程中的有效率、有效果。,17,彼此独立完全穷尽,问题

7、分析和解决的基本原则之二：MECE原则,MECE Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,18,Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive,问题分析和解决的基本原则之二：MECE原则,19,结构化思维的工具鱼骨刺,人员,机器,原料,方法,问题,我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况的可能原因？ 问题的根源是什么? 哪些因素具有重要性？ 在工作目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？,20,结构化思维的工具逻辑树,将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题 假设一种解决方案，并确认足够的论据来证明或否定

8、这种假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系,逻辑树类型,描述,作用,什么时候使用,将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块 较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程 确认对目前要做的决定有关键意义的问题,在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础 当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设 当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具,议题树,假设树,论据一,论据二,论据三,是否树,?,?,是,否,是,否,建议一,建议二,建议三,21,结构化思维的工具利用图表,22,结构化思维“七步曲”,问题界定 1,问题分解 2,突破障碍 3,统筹规划 4,方案选择 5,实施

9、推动 6,总结评估 7,计划分析,决策分析,情景评估,原因分析,23,界定问题 界定问题是分析、解决企业问题的第一个环节。 约翰杜威明确的将问题指出，就等于解决问题的一半。 爱因斯坦精确的陈述问题比解决问题还来得重要 问题的描述应该注意以下几个方面： 明确问题的性质（假设） 战略、组织、流程、专项管理体系、信息系统 明确问题的程度（事实） 内容应该是具体的、有内容的，而不是泛泛而谈 明确相关信息（推导） 把问题所涉及的各方面信息一同清楚地列示出来,第一步：界定问题,24,案例：企业内部员工关系描述,一般的描述：企业员工人心涣散、员工流动主高，员工对企业工资制度有较大的抱怨，等等 清晰的界定：,

10、25,案例：企业内容员工关系描述,一般的描述：企业员工人心涣散、员工流动主高，员工对企业工资制度有较大的抱怨，等等 清晰的界定： 人心如何涣散？每天上班迟到人数不下10人、缺勤率高达30%，对浪费视而不见。 员工流动率具体有多高？离职率15%，新工比例40%。 员工对工资制度抱怨的内容是什么？不公平、发放不及时，不透明。 员工的满意度有多高？,26,问题界定,27,任务1：明晰问题表象状况,谁(who)： 识别并确认顾客,什么(what)： 用定性及定量的语言描述并确定问题,何时(when)： 说明问题首次出现或经常发生的时间,何地(where)： 说明在产品部位或工作流程的环节,为何(why

11、)： 根据根本原因来定义,如何(how)： 查明原因,多少(how much)： 成本与浪费，时间等,28,任务2：对问题的表象状况进行分类,如何确定问题的目标 时间和效率 成本 质量 服务 如何确定主题的来源 管理中的问题 客户抱怨和问题 生产中的质量问题 销售/市场中的问题,如何确定问题的关心对象 企业的高层 企业的核心业务部门 企业的外部客户 如何确定问题的损害程度 是否造成不良后果 后果的严重程度多大,29,任务3：建立问题解决的期望,建立问题解决和评价的标准： 有哪些指标说明这个问题已经得到解决了？ 对资源有什么要求？ 有时间要求吗？ 有成本方面的要求吗？ 我们希望问题解决到什么程度

12、？ 解决问题有什么风险和成本？ 这些风险和成本我们是不是能够承受？,30,任务4：明确并写出问题陈述,写出一个清晰的问题的陈述，包括有关的“现状”和“期望”的问题陈述的概要 越有针对性越好 对问题的描述应该是客观的,31,用结构化方法进行问题分析和决策制定,问题界定 1,问题分解 2,突破障碍 3,统筹规划 4,方案选择 5,实施推动 6,总结评估 7,计划分析,决策分析,情景评估,原因分析,32,第二步：问题的分解,问题分解：不断提出假设，不断进行修正；探询产生问题的深层次原因。使用树壮图分解描述问题，利用2：8原则对问题进行取舍。不断进行头脑风暴。,33,第二步：问题分解,将一项事物细分为

13、有内在逻辑联系的副议题 假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系,逻辑树类型,描述,作用,什么时候使用,将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块 较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程 确认对目前要做的决定有关键意义的问题,在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础 当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设 当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具,议题树,假设树,论据一,论据二,论据三,是否树,?,?,是,否,是,否,建议一,建议二,建议三,34,案例：,员工士气问题分解,35,第二步：问题的

14、分解,员工士气问题分解与归类 员工的工作环境？ 企业战略方向明确与否、员工是否认同？ 组织内部是否有高效、廉洁的运作机制？ 对员工是否有职业生涯管理？ 以人为本的企业文化？ 员工培训？,提 高 员 工 士 气,明确企业发展战略,完善人力资源管理,改善工作环境,完善企业运作流程,36,Product产品,Promotion促销,客户满意度 下降,Place渠道,Processes程序,质量问题,产品线过于狭窄,错误的广告信息,产品过时,广告力度不够,经销商不够承诺感,经销商没被激发,经销商的利润太高,目标的冲突与矛盾,客户的投诉没有 尽快解决,送货太慢,产品开发 时间太长,客户的投诉没有 得到满

15、意的解决,灯塔公司问题解决小组鱼骨分析结果,37,第二步：问题分解,三个臭皮匠顶上一个诸葛亮：群策群力 参与的人越多，对应的沟通成本也越高 一部分人无动于衷 一部分人固执己见 一部分人漫无边际,38,用结构化方法进行问题分析和决策制定,问题界定 1,问题分解 2,突破障碍 3,统筹规划 4,方案选择 5,实施推动 6,总结评估 7,计划分析,决策分析,情景评估,原因分析,39,第三步：突破障碍,突破障碍主要是对问题的根源进行深入分析 对问题的原因分析的主要分析方法有 深入提问法 理由明显、充分（五个为什么） 专家/经验法 借助别人成功经验（不要重新发明轮子） 试错法 解决问题成本高 问题现象可以重复再现 比较法 确定参照样本,40,案例：,41,第三步：突破障碍,在没有外部专业经验可供借鉴下，且问题需要在短时间内解决的主要方法是比较法,42,任务1：信息收集 任何问题的分析都是基于数据和事实的。为此，必须在分析论证问题之前，根据汇总的假设，进行有针对性的资料收集。 确定采集何种数据 数据如何采集 资料的收集渠道包括： 企业内部的资料收集 员工的意见访谈 企业外部的公开数据 外部相关案例和研究报告,第三步：突破障碍,43,第三步：突破障碍,任务2：确定问题解决的比较对象（对标） 用比较法来系统解决问题的难点除了确定关键议题之外，