赢在中国：跨国企业2020年的挑战

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1、赢在中国： 跨国企业 2020年的挑战？ 威和 （Wieger Joosten) 赵启薇 2 过去30多年，跨国企业凭借各种优势和优惠条件 在中国市场取得了蓬勃发展。然而，在“新常态” 下，跨国企业迫切需要重新审视自己的中国战略， 制定新的竞争战略除了一如既往地关注质量、 品牌声誉和市场渗透外，精准营销、组织敏捷性， 以及本地协作与共同创新已成为赢得市场的最新关 键因素。 新市场，新增长战略 工资和土地等要素成本不断上涨，本土新兴企业逐渐成熟，并具有 更敏捷竞争能力， 跨国企业在中国市场的增长预期受到前所未有的挑战。 埃森哲战略研究 1 发现，在华跨国企业中，高达75% 的发展速度目前低 于中

2、国GDP增幅。如果这一趋势持续下去，跨国企业将面临每年损失 约10% 业务价值的风险。其结果是，到2020年，这些企业在中国的半 数商业价值或许将不复存在。 减少 10% 减少5-10% 减少 1-5% 持平 增加 1-5% 增加 5-7% 增加 7-10% 增加 10% 2012 6.5% GDP 75% 25% 下滑 9% 8% 5% 14% 21% 18% 6% 19% 9% 14% 77% 16% 18% 66% 16% 20% 64% 22% 14% 64% 201320142015 收入增长（同比，2014-2015年）收入增长（同比，2012-2015年） 持平上升 图1. 在华

3、跨国企业的业务增速正在放缓 资料来源：2015年中国欧盟商会商业信心调查 2015年中国美国商会商务环境调查报告 2015年埃森哲-FT研究院调查 埃森哲分析 3 尽管中国经济放缓，跨国企业领导者依然看好中国市场潜力，并对 企业的发展前景充满自信。这种信心源于持续增长的社会财富、城市化 水平不断提高及中国中产阶层日益成熟，并已充分体现在了跨国企业的 愿景及投资战略当中。 图2. 跨国企业高管仍充满信心 资料来源：2015年埃森哲-FT研究院调查，埃森哲分析 事实上，无论身处哪一行业，在华跨国企业都将发现，保持竞争优 势正成为日渐挑战的课题。 “新常态”下的中国社会既面临新压力，也 蕴含新机遇、

4、新趋势。未来，在华跨国企业的成功取决于他们的响应能 力与速度。以下三项举措有助其实现差异化优势。 的跨国企业高管相信，自身能够应对未来 3 年所面 临的各项挑战。 的跨国企业高管正计划在未来几年中增加对华投资。 近四分之一的受访者将大幅增加投资。 的跨国企业高管预期在未来三年中提高自身绩效。 相同比例的受访者相信，企业将在接下来的十年 中继续拓展在华业务。 72% 71% 66% 24% 深耕精准，广拓远景 跨国企业需要面对这样的现实在中国的“新常态”下，已经没 有所谓的 “普通” 消费者。如果一定要找出中国14亿消费者的共同之处， 那就是 ： 每个人都希望满足其独特的需求。消费品巨头宝洁（P

5、&G）已 切身体会到了这一点 ： 公司未能阻挡嗅觉更加敏锐的中国本土企业的侵 蚀，正不断丢失市场份额。在近期的一场分析师会议上，首席财务官乔 恩穆勒（Jon Moeller）不得不承认 ： “以往，我们对中国的审视一直停 留在一个发展中市场，并未认识到这里有着世界上最挑剔的消费者。 ” 2 4 为了赢得消费者，跨国企业不仅要快速响应多项选择需求，更要准 确预测消费者的具体需求与偏好。他们不但要打造知名品牌，还要提供 更丰富、更出色的产品，实现便捷、无障碍的终端服务，使消费者即时 获得满足。而另一方面，对于能够节约时间、使生活更加轻松的无缝购 物体验，消费者的需求也在逐年递增。3 此外，跨国企业

6、还需要认识到，精准营销是在中国获取成功新的 必备要素例如通过更具个性化的市场活动来锁定目标消费者。自 2014年以来，大众市场电视和平面广告开支均呈下降态势，预计到 2020年，此类开支或维持现状，或进一步下滑 ； 相比之下，数字广告 却在急剧增加。2014年，企业数字广告投入已达235亿美元，而今年 预计将超过400亿美元。 到2020年， 数字广告投放至少会翻番。 4这表明， 企业已认识到，过去那种“一刀切” 式的产品、服务、渠道和体验已不 再奏效，在新环境下亟需摒弃。 如今，品牌必须实现高度的差异化，市场进入策略和沟通也应当本 地化、全力聚焦目标市场。客户细分需要以本地特色和消费者特征为

7、基 础，不仅体现人口结构，更要反映其独特的偏好、预期、态度和行为。 不仅如此，企业还务必打造个性化的产品与体验，更好地满足独特消费 群体的需求。显而易见，更为精准的营销、再加上针对性的消费者细分， 能够帮助企业提供愈加出色的客户体验，推动业务进一步发展。比如， 埃森哲为一家全球消费品制造商部署了（面向不同城市和渠道的）高精 度细分战略，由此发现机遇，将某些高价值地区的销量提升达80%。5 激发“创业”精神 新崛起的中国企业不仅迅速敏捷，而且具有极强的创业精神。相比 之下，采用集中式管理的跨国企业过度依赖全球化运营和流程，导致迟 缓低效，无法紧跟客户需求变化并捕捉新的市场机遇。此外，这些跨国 企

8、业的创新速度远远逊于本地同行，这是其未来发展的重大隐患。 研究发现，虽然高达92% 的跨国企业领导者认为创新至关重要，但 只有32% 自信其在创新投入方面走在前列。创新投资匮乏的主要原因在 于，跨国企业正面临着巨大的成本压力。近三分之二（65%）的跨国企 业高管指出，成本压力将是其未来三年中面临的最大挑战而如何控 制劳动力相关的开支尤为棘手。与本地企业相比，跨国企业员工目前的 薪酬水平高出了19%。以往，跨国企业占据着市场主导地位，并由此获 得高额利润，因而较高的员工待遇合情合理 ； 但今天，本土企业抢占了 更多市场份额，跨国企业昔日的薪酬增长模式已难以为继。 68%的在华跨国公司认为 创新非

9、常关键，其中尤为 看重新型产品与服务或商 业模式创新的比例分别占 48%和20%。 5 毋庸置疑，资金是实现创新的关键驱动力，而创新能够助力跨国企 业快速响应中国市场发展趋势和消费者需求。但仅有资金投入还不够。 跨国企业还需要培育创新文化和勇于承担风险的思维模式。创新必须植 入企业基因当中，所有的培训项目、员工激励措施和人才战略都应围绕 该目标来设计。此外，领导者需要积极倡导创新，任命“首席颠覆性业 务增长官”将有效推动自上而下的变革。 图4. 跨国企业成本管理所倚重的最关键的两项能力 47% 37% 37% 29% 23% 12% 6% 2% 采用精益管理等方法优化流程 集中并整合本地商业活

10、动 精简组织和管理架构 借助信息技术的支持 通过向上游产业拓展或延伸供应链， 提高在上游市场中的议价与把控能力 采用外包和 / 或离岸方式处理本地商业活动 降低需求、停止某些繁冗工作。例如减少报告量 其他 资料来源：2015年埃森哲- FT研究院调查，埃森哲分析 为了与结构更为精简的中国企业展开竞争，跨国企业需要引入创业 精神，保持创业心态。这意味着，他们应当从战略高度审视成本管理， 借助零基预算来释放资本，将其重新投入创新活动中，藉此推动业务增 长。他们必须建立更加灵活的运营模式，通过手工劳动的自动化、扩大 控制范围， 以及简化决策审批流程等举措， 提高工作效率、 加强运营成效。 这一优先要

11、务已得到了跨国企业的普遍重视。我们的研究发现，80% 的 跨国企业领导者正致力于实现营收增长和成本效益双丰收。流程优化、 业务整合和数字技术都将为此助一臂之力。 人才与劳动力成本 生产与原材料成本 IT与基础设施成本 不担忧，一切皆在掌控之中 物流成本 其他 广告与营销成本 54% 11% 11% 10% 5% 5%4% 图3：目前，不断攀升的劳动力成本是跨国企业发展最大的挑战 6 实现本土化（并重新自我审视） 埃森哲战略的研究发现，三分之二的跨国企业高管认为，未来十年， 中国本土崛起的跨国企业将具备强大的市场竞争力， 并将在中国市场和 全球市场对现有跨国公司秩序形成极大挑战。但显然，很多本土

12、企业的 步伐大大提前于这一时间表。特别是在零售、 消费品和消费电子等领域， 他们已开始占领市场份额，且速度之快令人难以置信。华为就是这方面 的杰出代表。这家中国企业通过直接面向消费者的渠道，利用全新智能 手机品牌 “荣耀” ，赢得了数字原住民的青睐。6仅用短短六个月时间， 在中国市场华为就一举超越了之前的市场霸主三星。7 在对待本土企业的态度上， 高瞻远瞩的跨国公司已开始打出合作牌。 事实上， 三分之一（34%）的跨国企业认为， 企业的市场成功及未来增长， 将主要源于同本土企业的合作。不少企业已向我们展示了他们的成功经 验。例如，某大型全球酿酒商正与本土企业合作，打造独一无二的夜生 活体验 ；

13、 10 运动服装巨头阿迪达斯已将其全部生产能力转移至中国，由 中国供应商负责 ； 11 捷豹路虎则和奇瑞成立了合资企业，生产专门针对 中国市场的车型。12 上述实例说明，跨国企业可以采取多种形式与中国本土企业合作。 最具发展前景的模式之一，就是通过创建生态系统来规模化地提供创新 产品与服务。以戴尔为例， 公司承诺未来五年在中国投入1,250亿美元， 由此彰显致力于本土长期发展的决心。此外，作为该战略的一部分，戴 尔还与金山云服务签署了战略协议，在大数据和云技术领域打造本地伙 伴关系。通过上述举措，这家跨国企业预计其生态系统能够保有100万 个就业岗位。13 “危机边缘”的跨国企业 在中国，某些

14、行业的跨国企业所面临的本土竞争对手的威胁尤为 明显。例如在包装食品、美容与个人护理两行业，自2012年以来， 跨国企业的市场份额一直在不断缩水。8本土企业之所以发展迅猛， 主要得益于更加了解本地消费者的偏好。同时，他们可以更为容易地 以较低成本重新创建产品和流程。未来几年，随着本土企业专业度的 积累，其市场份额还将进一步增加。 不过未来十年，也有一些跨国企业将拥有有利环境特别是依 赖复杂技术或产品开发流程，中国企业较难复制的行业中，跨国企业 仍具有显著优势。与之相似，生命科学和消费健康领域的跨国企业能 够凭借其先进的研发实践，继续保有差异化优势。目前，通用电气、 西门子和飞利浦三大企业占据了中

15、国70% 的高端医疗设备市场，9并 且有望延续这种领先地位。问题是，他们能够维持多久 ? 7 成功生态系统的特征 埃森哲战略的研究指出，以下三个因素能够促进跨国企业与本 地伙伴成功开展合作创新 ： 长期的互惠互利。要想创建共赢的生态系统，本土企业提供新的 理念和新的市场渠道，而跨国企业的贡献不仅在于引入投资，还 应包括海外关系、技术和人才等。 确保信息互换。为了更好地满足中国消费者需求，生态系统合作 伙伴需要创建差异化体验。他们应通过分享客户认知形成精准的 商业洞见，藉此提供无从复制的客户体验。 保持开放心态。生态系统合作伙伴应持开放态度，不断扩大网络， 纳入其他本土企业，为联盟注入新的活力，

16、共同推动市场成功。 立足长远 把握当下 在华跨国企业目前仍然秉持着守成之道。但现在，他们必须以制胜 为目标。对于无法满足客户需求、无从应对成本压力和本土企业竞争的 跨国企业而言，这将是一项巨大挑战。以精细洞见为指导、以敏捷运营 模式为支撑， 提供个性化体验， 并与本土领军机构建立新型伙伴关系 跨国企业必须切实针对中国市场制定新的战略，方可在未来实现繁荣。 近一半（47%）的跨国公司高管预计2025年中国经济规模将超过 美国。对于未来世界最大经济体，跨国公司不能错过这场盛世。 为了打造最成功的生态系统，跨国企业还需要落实能够识别最佳潜 在合作伙伴的结构和流程。一方面，他们必须建立严格的控制力，确保 伙伴关系有助于各方繁荣发展 ； 同时，应着眼于合作所能带来的长期价 值，持续判断如何充分发挥合作关系形成的优势，推动企业在其他市场 或业务领域中取得成功。例如，EMC公司最初与联想合作，成功进入了 中国的服务器和存储市场 ； 公司目前正计划扩展这种伙伴协同效应，涉 足全球其他市场。14