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1、赢在服务 制造业的服务变革 岑志松 王晖 目录 概要 服务：下一个主战场 服务业务蓝图架构 服务开发 服务交付 服务营销 服务变革，你准备好了吗？ 制造服务业： 中国公司的重大机遇 3 4 8 10 12 14 16 19 2 “向服务进军”已经成为全球制造业当前发展的明 显趋势，本文将探讨这一趋势及其原因。我们将提出 “服务深化模型”的概念，阐释制造业服务变革的方式 与路线选择。而针对那些即将或已经向服务延伸和转型 的企业，我们给出的“服务业务架构蓝图”将帮助决策 者理解和把握在变革之旅中需要考虑的因素和需要强化 的能力。我们将重点介绍作为框架核心内容，即服务链 核心职能的“服务开发”“服务
2、交付”和“服务营销” 三个模块的要素、原则和方法，帮助决策者快速有效构 建实施其服务能力。我们亦将探讨服务变革的障碍困难 与应对之策。 本文浓缩了长期以来我们与客户在服务变革领域的 深厚合作所带来的真知灼见，相信其将为致力于服务变 革的企业提供有力的启发和帮助。 概要 服务：下一个主战场 服务业务蓝图架构 服务开发 服务交付 服务营销 服务变革，你准备好了吗？ 制造服务业： 中国公司的重大机遇 概要 3 服务：下一个主战场 你或许知道今天全球GDP比重的 63%是由服务产业带来的，你或许听 说过IBM如何从一个硬件制造商成功 转型为服务提供商的案例。但你可 能不知道GE今天全球销售收入的 70
3、%并非来自于GE的产品，而是来 注：包括各经济区域的代表经济体 数据来源：世界银行（current US$） 1 Employment Outlook 2010-2020, Monthly Labor Review Jan 2012, BLS 2 快速增长市场的预算，安永报告 3 Morgan Stanley报告 亚太 4 CIA- The World Fact Book 来源自埃森哲内部研究 100.0% 80.0% 日本 德国 美国 英国 澳大利亚 法国 印度 马来西亚 中国 60.0% 40.0% 20.0% 0.0% 0.0%5.0%10.0% 服务的复合增长率（CAGR, 2000-
4、2010） 15.0%20.0%25.0% 巴西 俄罗斯联邦 墨西哥 瑞典 印度尼西亚 服务占GDP比重 %（2010） 在印度，服务占GDP的比重 将在未来20年从当前的58% 提升到70%左右 中国的服务业目前还欠发达，基于发 达经济体的经验，服务业规模和总体 经济占比将持续稳步上升 在美国，预计服务部门产业规模将 以年增长2.9%的速度，由2010年的 16.2万亿美元增长到2020年21.6万亿 美元 75%的澳大利亚就业人员来自于 服务部门 自于“技术+服务+管理”的服务业 务。你可能也不知道，苹果在打造 数字服务生态服务系统，收入已接 近300亿美元，有望超过其硬件收 入。（见图1
5、） 1 4 3 2 图1. 全球服务产业规模及增长概况 4 经济动因战略动因 追求更高 的利润率 强化收入/利润 的可持续性和 确定性 盘活闲置资源， 优化成本结构 拓展增长 点，促进 业务增长 狙击竞争 对手 强化“锁定” 客户，提升合 作关系 贴近客户， 快速灵活满 足客户需求 促进业务 模式和价 值链优化 服务经济的重要性毋庸置疑。 而根据发达国家的经验，在服务经 济中，制造服务业即伴随着有形产 品的服务的比重约为70%。埃森哲 曾针对全球500强中的30家公司进行 抽样研究。根据相关的年报资料， 在4个“典型的”制造行业，2011年 样本公司服务收入的平均比重就已 达到20%。（见图2
6、） 传统制造业积极向制造服务业 的“突围”不外乎来自于经济和战 略两方面的原因。暂且不论服务带 来更高的利润率，更稳定的收入和 利润来源，以及资本投入要求低等 经济原因，制造企业能从服务延伸 中更好的“锁定”客户，更好地了 解和满足客户需求，从而促进产品 和业务创新往往是企业在当前产业 竞争日趋激励的环境下最大的现实 原因。（见图3） 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 26.8% 28.6% 10.1% 12.4% 通信设备计算机 及外设 家用电器汽车 图2. 若干制造业企业的服务收入比重（2011） 图3. 向服务“突围”的动因 5
7、来源自埃森哲内部研究 阶段一： 服务是产品的 补充和延伸 阶段二： 集成产品和 服务 阶段三： 服务中心型 的业务 “购买一个产品” 典型业务内容 （offering）特点 典型运作模式 典型服务 核心服务链职能 “更好地卖产品” “服务支持产品” 标准化服务 服务组织依附于 产品线 安装服务 售后服务 备件服务 服务交付服务开发 服务交付 服务开发 服务交付 服务营销 设计服务 运维服务 供应链服务 咨询与优化服务 职能/流程外包服务 联合创新服务 一个服务组织统筹 多个产品线 独立核算的专业服务 组织 “服务实现产品差异化” 集成化，模块化服务 “服务即产品” 复杂、定制化服务 “一站式解
8、决方案”“创造价值”“助力创新” “完成一个任务”“解决一个问题”/ “优化一个业务” 客户 企业 逻辑 而这些原因，也决定了制造业 向制造服务业延伸和转型呈现规 律。如图，我们可以用“服务深化 模型”将制造业向制造服务业的发 展区别成三个阶段。多数制造业公 司从“作为产品的补充和延伸（阶 段一）”开始涉及服务，所提供的 服务主要用于支撑产品销售，服务 图4. 服务深化模型 交付管理成为这一阶段的核心“服 务链职能”；然后，企业开始意识 到集成的“产品+服务”的模式能够 帮助客户以“一站式解决方案”的 模式更好地完成任务并增加客户黏 性，于是加大对服务的投入，“服 务开发”与“服务交付”一并成
9、为 核心职能；最后，一些公司在服务 业务中获得了超过预期的益处，并 且将“依靠服务创新来帮助客户解 决难题、优化业务、推动变革”为 自身使命，从而逐渐转型为“服务 中心型组织”，以服务驱动业务发 展。而此时，“服务营销”职能的 重要性日益凸显出来。（见图4） 6 7 服务业务蓝图架构 如果您是一位“传统”制造业 公司（如机械工程设备业）的CEO， 并期望推动公司在产品基础上向服 务领域扩展。如何去规划和实现这 一宏伟任务呢？我们建议您先了解 整个服务业务的全貌业务蓝图架 构；然后才是针对蓝图中的具体模 块和要素有序地建设、推进和落 地。服务业务的蓝图架构可以图5来 说明。 首先，也是最重要的是
10、要明确一 个服务战略。服务战略就是整个服务 业务蓝图框架应用于一个特定组织的 高阶定制化输出，服务战略确保组织 已经形成了对发展服务业务的基本共 识。（见图6） 服务战略 服务管控体系 服务链核心职能 业务运作支撑业务能力提升（能力中心, CoE） 服务开发服务交付服务营销 战略管理 项目管理采购/财经知识管理 流程与IT 人力资源 资源管理商务法务 组织模式绩效/质量财务监控 图5. 服务业务蓝图架构 8 其次，要明确服务业务的管控 体系。管控体系规定了服务业务是 如何在企业内被组织和管理起来 的，具体包括战略管理、组织模 式、质量绩效和财务监控职能。 建立和落实组织关于服务业务的“战 略规
11、划执行监控反馈优 化”的闭环循环是战略管理的重点。 组织模式来讲，有的公司在初始切 入服务领域时，采用简单的管控形 式服务部门依附于各产品线，相 对的汇报人和绩效职责也由产品线 确定。而另外一些公司，采用了以 客户或区域为单位的服务组织，统 筹协调各产品线，为客户提供服 务；还有些公司采用混合矩阵式结 构。在服务体系内部也有不同的管 控结构。有些公司把“服务开发”、 “服务交付”和“服务营销”三大 核心职能都按产品线维度划分，然 后把服务战略、能力中心（CoE）, 财务/流程/质量/IT等管理支撑保障部 门进行“共享化”。而有的公司， 则把三大核心职能进行不同程度的 跨产品线整合。而对于一些复
12、杂的 制造服务业，例如大型通信设备、 机械工程、建筑交通等，企业有必 要明确核心职能之内的下一级运作 和管理结构。例如某无线通信设备 公司在对于规划其NRO（网络部 署）的安装服务交付业务时，即划 分了交付单元（基站）、项目（网 络部署项目）和平台（产品线/区 域）三个不同层次，进行各有侧重 的管理。采用哪种结构来管理和运 营服务业务取决于多种因素，包括 服务战略、企业特点、产品和客户 特点等等。但不管是哪种形式，管 控体系应符合整体的服务战略，服 务组织应该贴近客户，追求灵活快 速响应客户需求。 优良的质量控制和绩效管理体系是 服务领先者的一个明显标志。质量 体系保证了服务业务的客户导向、
13、合规性和效率要求；而一个完善 的、多维度的、分层级的服务绩效 体系保证组织对于整个服务运作保 持有效监控和管理。 此外，集中的财务报告和监控活动 也是管控体系的重要组成部分。 下一步就是要形成应有的服务 链业务职能。我们完全可以借用工 业化思想来看待服务。我们熟悉的 制造业中的产品开发、产品制造和 交付以及产品营销三大基本职能， 在服务业务中也有相对应的内容 服务开发、服务交付和服务营销， 这也是服务链的三大基本职能。 服务战略的要素 要回答的问题 愿景 服务业务的愿景和定位 为什么要做服务？做服务的目的是什么？组织如何定位服务业务？ 业务模式 客户、业务范围 服务的客户是谁？做哪些服务？服务
14、场景如何划分？ 定位和经济逻辑 服务业务的市场定位？如何实现差异化？经济逻辑是什么 （靠产品贴 补/服务盈利）？ 业务目标 每个业务要做到什么程度？如何衡量成功？ 运营模式 管控体系 服务运作和管理组织架构怎样？与产品线的关系？绩效职责？ 业务职能 在服务链上配置哪些职能？各职能包括哪些子要素？ 运营服务/能力 有哪些驱动服务业务的支撑要素？“共享”还是“内嵌”？ 资源 资源投入 为了达成既定目标，规划投入哪些资源？ 图6. 服务战略的组成要素 9 服务开发 为了强调服务业务内容（offering） 的产品化特征，许多公司也把其服务 开发称之为“服务产品开发”。事 实上，多数公司的服务开发职能
15、与 服务交付职能同步（或稍有滞后） 完善的。他们采用先根据客户既有 需求做好服务交付，再逐步提炼、 总结和研究，形成标准化分层级的 服务产品目录和说明（Spec）的方 式，再反过来更好地指导服务交付 的“迭代式”方法来做的。 尽管这样的做法可以接受，但 却容易造成公司始终重视服务交付 而忽视服务开发。他们认为只要交 付团队做好交付活动，实现客户满 意即可。这类公司在服务业务发展 到一定阶段将面临一个致命问题 服务的有效增长和质量保证。道理 很简单，服务不实现产品化，就无 法实现标准化和规模化，因此，服 务作为一项业务就无法有效增长， 并保证质量。 服务开发本身包括“服务产品 组合管理”、 “开发服务产品”和 “服务产品生命周期管理”三项主 要活动。（见图7） 服务产品组合管理：旨在澄清服 务产品线架构、分层分级投资决 策机制，以及服务产品路线图等 “策略和制度层”内容。 开发服务产品：描述单个服务产 品项目如何完成立项、产品概 念、计划、开发&验证、发布的全 过程，最终输出“服务产品包”。这 个服务产品包又包括“营销”、“交 付”两部分内容，服务产品包连接 服务营销和服务交付，连接物理 产品和服务工作，是服务标准化 的基石。 服务产品生命周期管理：通过绩 效管理，持续增强服务产品的盈 利能力；通过问题管理、变更管
