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1、 免责声明：本管理工具由北森测评网会员提供。北森会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不 声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供 者联系。 行为事件访谈 Behavioral Event Interview 行为事件访谈 Behavioral Event Interview The critical incident technique (CIT), developed by John Flanagan, consists of a set of procedures for systematically identifying be
2、haviors that contribute to the success or failure of individuals or organizations in specific situations. The first step in the CIT is to ask persons who are familiar with the situation being analyzed to think of a recent instance in which they observed someone doing something that represented espec
3、ially effective or ineffective behavior, i.e., the critical incident. The critical incident is revealed in response to the following probes: Describe what led up to the situation. Exactly what did the person do or not do that was especially effective or ineffective? What was the outcome or result of
4、 this action? Why was this action effective, or what more effective action might have been expected? Subsequent steps in the CIT consist of identifying the content or themes represented by clusters of incidents and conducting retranslation exercises during which other respondents sort the incidents
5、into proposed content dimensions. These steps help to identify incidents that are judged to represent dimensions of the behavior being considered. Critical incidents have been obtained in studies of numerous occupations, including aircraft pilots, dentists, teachers, plumbers, and infantrymen. The S
6、ociety of Industrial and Organizational Psychology recently recognized Flanagans (1954) CIT article as the most frequently cited article in the field of industrial/organizational psychology. 免责声明：本管理工具由北森测评网会员提供。北森会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不 声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供 者联系。 概念说明 行为事件访
7、谈(BEI)是McCleland & Dailey (1972)在 J.C.Flanagan(1954)的关键事件技 术(Critical incident technique)基础上发展的一种访谈技术。 BEI主要用于确定优秀工作人员的特征，而CIT主要用于确定工作的任务成分。 传统方法的策略和问题 事实发现者 治疗专家 理论家 算命先生 推销员 事实发现者 询问特定的具体事实信息 你管多少人？你大学的平均成绩是多少？ 问题 控制被访谈者的反应 不涉及动机、价值、技能等 治疗专家 询问内在的感受、态度和动机 请告诉我.，你觉得 免责声明：本管理工具由北森测评网会员提供。北森会对会员提供的管理
8、工具进行筛选和编辑，但是并不 声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供 者联系。 问题 数据结果依赖治疗专家的解释 感觉不说明实际干了什么和能干什么 理论家 询问人们做事的信念和价值观 你为什么做. 问题 只得到人们为什么做某事的事后合理化解释, 而不是实际行为 算命先生 询问人们在未来情况下会作什么 如果., 你会. 问题 将理论家的问题投射于未来 聪明的被访谈者会说一些他们认为你希望说的东西 推销员 通过诱导性提问获得被访谈者的认同 你难道不认为这是干这事的最好的方法吗? 问题 免责声明：本管理工具由北森测评网会员提供。北森会对会员提供的
9、管理工具进行筛选和编辑，但是并不 声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供 者联系。 诱导提问是替人回答 反映的是问话人的想法, 而不是被访谈者的做法或能不能做 行为事件访谈的目标 目标： 得到人们如何干他的工作的具体、详尽的行为描述。 提问 引导人们提供短小的关键事例的故事 访谈者的任务 保持整个故事的推进，使故事描述在真实情况下表现的特定行为、思想和行动 准备工作 了解谈话的对象 名字，工作职务，与工作有关的信息，以及组织情况 地点要适于私人谈话，无干扰，时间约一个半至2小时 安排谈话录音 知道要说什么 按提纲进行 行为事件访谈的步骤 介
10、绍和解释 免责声明：本管理工具由北森测评网会员提供。北森会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不 声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供 者联系。 介绍自己，说明访谈 目的与方式 工作职责 让被访谈者描述他的最重要的工作任务和职责 行为事件 2-3个成功的事例，2-3个失败的事例 工作所需特征 描述别人要干好这个工作需要的特点 结论和总结 第一步：介绍和解释 目标 建立相互信任和良好的意向，形成轻松、开放的氛围 步骤 低调、友好地介绍自己 激发被访谈者的参与 强调过程、结果的保密性 获得录音许可 技术要点 本部分的时间为5-10分钟
11、公开解释你是谁，你在做什么，为什么做，以及需要被访谈者的帮助。自己首先应是开 免责声明：本管理工具由北森测评网会员提供。北森会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不 声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供 者联系。 放、轻松、友好的。 以非专家身份出现。尊重对方，将对方看作专家，让他感到安全、控制和强有力。一般 人们乐于谈自己熟悉的、做的漂亮的事。 问题与解决 被访谈者紧张或担心为什么选他来谈 重申目的，强调是为了得到有关工作的资料，不是对个人进行评价。说明他只是许多 被访谈者中的一员，他是专家，能给予帮助。 担心保密性和不愿被录音
12、重申保密性的承诺，强调录音只是帮助做笔记，录音一定要经被访谈者许可 第二步：工作职责 你目前的职务是什么？ 你向谁报告工作？ 记下上司的职务，不需要名字 谁向你报告工作？ 你的主要任务或职责是什么？你平时做？ 如果不能列出，更具体地提问 比如，每天、每星期或每月你做什么？ 技术要点 本部分时间不超过10-15分钟 免责声明：本管理工具由北森测评网会员提供。北森会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不 声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供 者联系。 促使被访谈者集中在具体工作行为上 澄清模糊的用词 询问适当的细节，明确在什么活动上花多
13、少时间 如果没有提到关键事例，听出可能的线索 利用工作职责信息，自然地转向关键事例的描述 问题与解决 列出太多的任务或指责 适宜地打断，询问特定的例子： 你能选出最重要的一项任务，并举一个例子说明你是怎样处理的吗？ 你提到你经常不得不做棘手的决定,你 能告诉我什么样的决定很棘手吗? 第三步: 行为事件 目标 获得4-6个完整的关键事例的故事. 话题引入 最好由上一步自然引入 如果不能自然引入, 可以说: 现在, 我想了解你做工作的一个完整的事例. 你能想一下, 告诉我你在过去做过的很 漂亮的一件事吗? 完整故事的五个主要问题 免责声明：本管理工具由北森测评网会员提供。北森会对会员提供的管理工具
14、进行筛选和编辑，但是并不 声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供 者联系。 是什么情景下发生的? 事例引发的情况? 涉及什么人? 那种情况下, 你想了、做了、感受到什么? 对人的想法（积极或消极）或对情况的想法 他的感觉是什么（害怕，自信，兴奋） 他想做什么，什么激发他行动？（干得更好，给老板留下好印象） 你实际做了什么，说了什么？ 结果如何？ 技术要点： 从积极的事例开始 让故事以适当的顺序进行 这正是我想了解的。你能从头至尾给我讲一下吗？这样我可以知道都发生了什么。 提问要转向讨论实际的情况 总是要求特定实例，时间，地点，人物，事件，过
15、程，结果。 问题简短，明确 探究行动背后的思想 你是怎么得到结论的？ 那时你都想了什么？ 强化有用反应 赞赏对关键事例的清晰完整的讲述。 免责声明：本管理工具由北森测评网会员提供。北森会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不 声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供 者联系。 可以讲自己的故事 保持交谈流畅、友好、轻松 在讲完一个故事后，接着下一个 理解被访谈者可能体会到的情绪 对失败的不良情绪，应给予同情、安慰，使之平静 避免转入抽象的提问 不好的提问：你为什么那样做？ 你怎样处理服务的问题？ 应改问：你那时心理怎么想？ 不要使用“一般、通常”等字眼， 不要使用诱导性问题或直接跳到结论 不要简单重复被访谈者说过的话，除非情绪变得激动 避免限制被访谈者的谈话主题 谈话的主题反映了对方关注的东西 获得其他行为事件 在完成一个事件的描述后，相继进行其他5个故事 你所谈的正是我们想了解的，你能给我提供另一
