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1、不问收获问耕耘企业工作报告汇报人：xxx.企业工作报告 2021-01-15 09:55:10 企业工作报告范文 贯彻十九大精神，紧盯公司平台化建设服务化转型目标 为全面实现公司腾飞 、员工幸福而不懈奋斗 湖北省电力装备有限公司2018年工作报告 万 青 (2018年2月6日) 各位代表、同志们： 本次会议的主要任务是：贯彻落实党的十九大和集团公司2018年工作会议精神，回顾公司2017年工作，总结成绩、分析不足，布置2018年工作，为实现公司腾飞、员工幸福，为全面完成公司十三五发展目标而努力。 一、2017年工作回顾 2017年是公司凝心聚力、夯实基础、明确目标、转型突破的转折之年，企业改革
2、进一步深化，管理工作持续加强，瘦身健体、提质增效取得良好绩效，抗风险能力不断提升，新业务板块和商业模式不断引进，逐步形成创新、可持续发展机制，公司生产、经营继续保持良好发展势头。 公司全年主营收入11.2亿元，与去年同期持平，实现利润1794万元，同比增长11.82%;新签合同15.3亿元，同比增长13.3%;资产总额14.9亿元，同比下降2.59%，资产负债率65.54%，同比下降4.41%;全员劳动生产率147.7万元，同比增长9%;存货2.78亿元，同比下降6.9%。主要经济指标均高于集团年初下达的指标任务，考核得分预计位列装备制造事业部前四名，经营业绩、资产总额，持续发展能力位列装备板
3、块前列。 (一)全面深化改革，激发企业新活力 1、进一步深化机构改革。 化小核算单位，明确责任主体，降本增效的新一轮机构改革全面开展。在母公司层面，实施了部分管理部室的合并，精简了后勤服务人员，新设置了电力总包公司，寻找新的利润增长点。在分子公司层面，全面推进子公司管理部室加专业部室的管理模式，明确了划分成本中心和利润中心，形成了一大批有任务有指标的创收单元。如汉源公司将公司明确划分为7个利润中心，铁塔公司新组建营销公司、铁塔分公司、镀锌公司和钢结构公司，汉镇公司下设了3个分公司。据统计，三个子公司共下设14个分公司，4个分公司共下设了20个事业部或部门。随着核算单元的化小，更有利于管理的精细
4、化和成本的控制，有利于防控企业风险，促进企业增利。 2、进一步深入解决历史遗留问题。 2017年公司落实集团公司瘦身健体改革改制上市的整体部署，全面启动并完成了对武汉汉电既济科技有限公司、武汉利达电业有限公司的注销工作，继续推进对山东鲁能工程控制公司、中电建(湖北)环境科技公司的股权转让工作，圆满完成了既济电力商城不动产权证的确权办理工作，较好的处理了铁塔厂老厂区土地收储工作，11.5亿元的收储资金将为装备公司的下一步的搬迁转型发展提供强有力的保障。三供一业的社会化转型按进度完成，商城的住户办证已落实相关路径，正有序的推进。2017年许多历史遗留的大事、难事，在公司的强力推进下，均有了圆满的结
5、果。对于下一步公司轻装上阵，加快发展提供了保障。 3、进一步修订完善公司十三五规划。 按照国务院国资委控制国有企业产能规模，提升国有企业绩效的指导方针，公司及时修订了十三五发展规划，十三五的发展规模不低于20亿，而在智能制造、核心能力、全员劳动生产率、利润指标上，加以提升，以适应国资委对深化国企改革发展的要求。 (二)推动结构性改革在企业的落地实施 2017年公司全面落实中央三去一降一补和集团公司降杠杆，减负债，防风险精神，进一步深化企业内部结构性改革力度。 1、去库存。各分子公司对材料、在产品及存货进行全面清理。一是全面推行生产发令枪制度，营销从源头上关注了解产品的需求时间，确保压减存货时间
6、。二是充分利用现有库存材料、在产品，做到合理互济，提高效率，压缩产品制作周期，增强产品元器件替代率。三是加强供应链管理，通过与供应商合作、同行合作，确保产品元件供应的及时性。2017年公司压减材料、在产品库存2000万元。 2、去产能。逐步树立起公司发展以经营创利为主，生产应该是经营工作的必要支撑和保障的观点。旗帜鲜明的提出建设经营型平台公司的目标。按照两调整，两提升的要求，逐步外包低附加值的业务，着力推动价值链向高技术含量高附加值转移、产业链向中高端一体化迈进。 3、去杠杆。一是建立资金池，并保持有效运转，提高内部资金融通效益。二是引进战略合作伙伴，分散经营风险，降低财务风险。2016年底公
7、司对外负债3.95亿元，2017年底外部负债0.85亿元，降低了3.1亿元，资产负债率由69.61%下降到65.54%。 4、降成本。进一步化小核算单位，将成本控制目标分解落实到基层;全面梳理工程项目运作流程，进行成本分解，根据历史数据及同行业先进水平，对可控成本下功夫;完善供应链的管理，压缩生产时间和供货周期;优化设计工艺，降低材料成本;清理长期不在岗人员，降低用工成本。 5、补短板。一是补营销短板。通过加强对营销人员的培训，增强了营销力量，进一步拓宽营销渠道。二是补技术短板。加大对科技技术的投入力度，2017年公司科技费用投入达到3665万元，比2016年增长106%。三是加大技术创新与营
8、销、生产有机结合，以订单为导向，坚持在消化吸收相应产品技术上创新发展。加强科技引领，消化吸收ABB、西门子、施耐德经典柜型，引进DHB二次线生产技术，优化设计，提高劳动生产率。 (三)创新营销模式，推进多板块共同发展 1、理清营销思路、整合市场资源。 市场营销管理是一个包括分析、规划、执行和控制的过程，以往我们对营销管理只注重拿标及后期的执行，忽视了前期的研判分析和统一规划。由于缺乏统筹管理，各经营单位在开拓市场的过程中，常常存在各自为政、单打独斗的现象，从而导致企业资源重复投入，内部无序竞争的问题时有发生。针对这一问题我们通过在计划经营部内增加市场前期管理职能，进一步完善了营销管理组织机构。
9、此举，即能加强对企业市场营销工作的规划指导，根据市场变化及时调整营销策略;也有利于集中优势力量，整合内部资源去争取更大订单，规避分子公司多支枪打一只鸟的情况。 2、创新合作模式，拓展营销渠道。 全面贯彻合作共赢的营销理念，充分利用社会资源，扩大营销市场。汉源公司的用户报装电力工程市场，光伏建设市场，营销公司充电桩市场等都采取了新的合作营销模式，在目前激烈的市场竞争局面中，取得了事半功倍的效果。十堰分公司的组建和运营，为公司下一步在全省范围内的市场运作，提供了新的营销模式。 3、加强能力建设，培养忠诚客户。 营销工作一靠实力，二靠客户。在公司综合实力不断提升的同时，通过一系列专业化培训，积极打造
10、富有战斗力的狼性团队，快速提升营销人员的业务水平，激发他们开拓市场的激情与斗志，营销队伍的整体实力得到不断增强。通过营销人员的不懈努力，公司的市场美誉度和客户对公司的忠诚度均得以大幅提升。汉源公司承接的盛世江城二期专用工程，在甲方的分包单位评价中，公司多次获得90分的高分评价，成为电建地产在汉工程中正式供电最早、执行最好的项目。铁塔公司按计划节点完成了三大特高压工程(昌吉、滇西北、藏中)及近百个地方工程的加工，履约能力得到了第三方的一致好评。汉镇公司在元器件销售上继续深入与西门子、施耐德的高层直接对接，从目标市场、信用结算、以渠道换市场等方面，采取灵活的模式加深合作，借力提升互惠互利共同发展。
11、 4、推动国际优先，开拓海外市场。 紧跟集团战略步伐，积极参与和推动国际业务，深化和集团内部优质企业合作，带动高端装备走出去。2017年铁塔公司共承接出口订单15笔，订单总金额7800万元，集团内部市场3142.06万元，占比40.23%。供货范围涵盖亚洲、非洲、美洲等8个国家和地区。在集团内部，与中国水电建设集团国际工程有限公司签订了埃塞俄比亚城网升级改造工程、安哥拉罗安达入户连接项目及刚果(金)水电站钢结构等重点工程项目;与中国电力工程有限公司签订了科特迪瓦电网发展和改造项目4400万元供货合同，有效弥补了两网市场的不足;同河南鼎力电力设备有限公司合作，签订了220kV玻利维亚输电线路项目
12、，继续夯实南美洲用户工程市场。 5、明确责任任务，确保指标完成。 全面分解下达年度营销指标，加强营销任务的计划性、指导性并狠抓落实，营销目标层层落实到每一个营销人员，将个人收入与营销业绩挂钩，做到千斤重担大家挑，人人肩上有指标，上不封顶、下不保底，让员工既有压力也有动力。以收入分配为指挥棒，突出绩效管理。中层干部实行基薪与绩效考核组合的发放方式的年薪制，2017年公司共有35人年薪超过15万元，其中营销人员占30%，有10人年薪超过20万，其中营销人员占50%，营销中层干部最高年薪达到30万元。绩效与各单位经营业绩挂钩，极大的激励了中层管理人员的营销激情。 (四)夯实企业管理基础，管理水平持续
13、提升 1、在总部管理上。实施公司本部搬迁，引入现代化公司的管理格局，形成良好的公司管理氛围。加强对各分子公司管理的指导和督查。各职能部门建立了各自的管理体系，使公司的管理文件在基层有落实、有反馈、有督查。开展管理提升工作。2017年公司对管理文件进行清理，对管理制度进行汇编。为解决制度和实用性两张皮的问题，在管理部门开展了制度学习和考试，进一步提高了公司各项管理制度的使用率和实用性。 2、在安全质量管理上。抓安全生产检查，全面开展了两节安全大检查工作、春季安全大检查和设备物资安全管理专项整治、安全生产月等活动，通过这些检查活动，落实了企业安全生产主体责任，推进四个责任体系履职到位，强化了从业人
14、员风险意识，规范了从业人员操作行为。抓隐患排查治理，建立了公司隐患排查管理制度，完善公司内部隐患排查、统计上报流程。根据各分子公司安全管理特点，深入开展隐患排查治理，形成分子公司特有的安全管理模式。抓质量及售后管理，制定了外包产品质量控制办法和质量考核管理办法;加强了产品检验制度的落实，大幅提升生产公司电气产品一次受检合格率。三项业务工作长足发展。 3、在经营管理上。公司年初对经营组织结构进行调整，重新划分了经营单位的市场业务范围。总经理与各分子公司负责人签订了经营考核责任书，明确了经营目标。建立了以利润为核心的经营考核管理模式。设置超利润奖和总经理特别奖，引导各分子公司在市场经营上以规模指标
15、为基础，以利润指标为核心，以风险控制指标为保障，形成利润优先、规模适度、风险可控的经营管理模式。针对两金指标存在的风险，公司制定了两金压降大战100天的活动方案，明确两金压降的责任单位和各项目的责任人员。确定压降任务，并在三个多月的时间里，本部组织相关部门和人员对各单位活动开展情况进行了四次督查，使各经营单位两金管理水平得到提升，两金压降工作效果显著。 4、在财务管理上。强化预算管理，以预算为抓手，通过强化预算，利用考核的指挥棒，来贯彻集团的精神、落实公司领导的经营理念和意图。并在控制融资规模、降低融资成本，解决存贷双高、提高资金使用效率、降本增效等方面都取得较大的成果。通过大幅减低贷款规模，争取武汉市政府对铁塔厂与装备公司利息补助，和银行沟通减低平均融资成本等措施，2017年公司累计利息支出1136万元，较2016年2597万元相比下降1461万元，下降率56%。 5、在人资管理上。制定和完善薪酬管理方式，逐步将收入发放调整为上岗凭能力，一是规范了劳动用工管理制度。制定了劳
