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1、谋定成长： 海王星辰的战略地图与战略绩效,.,2,一、引言,2004年引入高盛投资，2007年纽约上市，从略显频繁的高层人事变动，到被好事者披露的所谓“与高盛对赌获赢”，从在紧邻的社区中密集开店，到对地区性零售药店的强势收购，海王星辰引起了业界和媒体的广泛关注。针对海王星辰的战略实施和组织成长，根据其战略地图在战略实施和组织绩效管理中的作用，对海王星辰的成功脉络进行全面的梳理，并对其战略绩效的成果进行盘点。,.,3,二、成功脉络,海王星辰致力于持续强化其在医药零售连锁领域的领先地位，选定了五个战略主题：（1）在大城市、快速增长城市扩张。（2）通过有效的营销和推广计划强化顾客信任度和忠诚度。（3
2、）提高自有品牌（OEM）产品供应。（4）更新信息系统、新建配送中心。（5）选择性的开展补充性的收购。 海王星辰的战略实现路径通过清晰的战略地图来呈现。,.,4,海王星辰的战略地图,.,5,围绕“持续强化连锁零售药店的领先地位”这样的战略目标，海王星辰的首要选择是“做大做强”。 那么，“做大做强”的战略是如何实施的呢？公司运用平衡计分卡（Balance Score Card）分析工具来建立战略地图，依次从财务层面、市场层面、流程层面和创新层面来进行战略分解。,.,6,1、财务层面分析,在财务层面，扩大收入规模是最基本的要求；,从数据来看，海王星辰的营业收入从2003年的5.4亿，增长到2007年
3、的19.5亿。而利润方面，海王星辰在2006年以前一直处于亏损状态。,.,7,从上述统计可以看出，在06年之前，海王星辰是在持续亏损的情况下实现营业收入的增长的。作为药品零售企业，扩大收入规模首先需要在销售量上做文章，而同时还必须保证一定的定价能力。而保证销售量和定价能力需要在市场和客户层面有所作为。 除了收入、利润之外，财务层面的另一关键要素是现金流。在亏损的情况下快速扩张必然会面临资金链问题。海王星辰没有长期负债，主要靠流动负债支撑起规模扩张对资金的需求。这其中，占用上游供应商资金是重要的资金来源。从下图可以看出，与零售行业内占用供应商资金的典型代表国美电器相比，海王星辰在两项关键指标中都
4、体现出类似的特征。,.,8,海王星辰需要根本性的解决资金来源的问题。除了在主营业务上尽快实现盈利之外，解决资金问题可以拓宽融资渠道，或者优化公司的资本结构。针对这一点，海王星辰在2004年引入高盛投资，总计4000万美元，并在此后于2007年在纽约上市，融资3.34亿美元。,.,9,.,10,2、市场层面分析,为了实现财务层面上收入规模的扩大，海王星辰需要在市场层面做足两个方面的功课。一方面，通过提高市场份额来保证整体的收入基础；另一方面，通过创造客户价值来保证在销售上的定价能力。 为了提高市场份额，海王星辰首先大力提升门店数量。根据测算，相对于庞大的全国医药零售市场，海王星辰到上市时，其市场
5、份额尚不到0.5%，存在极大的提升空间。,.,11,到2007年底，门店达到2002家,在区域分布上，重点发展中心城市和快速成长的城市。,根据销售情况，海外星辰在OTC、处方药、保健品、草药制品四个大类上不断调整。进一步的，依靠其规模庞大、实时更新的数据库，海王星辰在具体的药品品类上精耕细作。,.,12,海王星辰门店的药品能不能卖出好价钱，这取决于它如何来创造客户价值,首先，在门店选址上，海王星辰充分考虑交通、门店可见性、顾客便利性等因素。这种独特的选址策略，因为其“便利”的特性而为客户带来价值，从而在销售价格上为海王星辰带来溢价,其次，为了完善客户服务，海王星辰推行了“顾客忠诚计划” 即会员
6、制。,.,13,3、流程层面分析,为了实现市场层面“提升门店数量”和“优化门店选址”的要求，全部采用自营。海王星辰一方面自己快速复制，另一方面有选择的进行收购。其在宁波对新世纪连锁药店的收购一次性获得了68家药店。此外，在门店质量上，收购行动也较好的补充了其原有门店网络。,.,14,财务层面要求的“强化成本控制”，在流程层面通过“降低采购成本”、“降低运营成本”两个方面来实现。 海王星辰首先通过联合采购将非品牌药的价格降下来,2005年海王星辰将全球零售行业司空见惯的OEM模式引入药品零售。零售价18元的药品，OEM的采购成本甚至可以降到1元多。到2006年，海王星辰OEM产品数达到1120个
7、，销售收入比重达到17.5%，而利润比重更是达到34.6%。而2007年，OEM产品数达到1356个，销售收入比重达到18.7%，利润比重达到30.7%。,.,15,降低运营成本：2006年，海王星辰进行组织结构调整，将深圳总部和深圳分部整合为全国总部，实行集中化管理。到上市时，海王星辰在深圳建有全国配送中心，并在各地设立了11个区域性配送中心。2008年起，海王星辰还将分别在深圳和杭州建立两个配送中心。,.,16,4、创新层面分析,人力配置：在海王星辰的门店中，一般配备3名员工，其中一名为住店药师，一般情况下同时也是门店经理，另外两名为健康顾问。除此之外，整编厂商的住店促销员，择优收编为海王
8、星辰的员工。,员工培训：上岗之前，海王星辰的员工必须先经过产品和顾客沟通方面的培训。针对店员和住店药师，海王星辰定期举行药品信息、健康和保健信息以及销售技巧等各方面的培训。而对于区域经理和总部的高级经理，海王星辰则设置了管理培训课程。,.,17,在绩效考核方面，实施OEM策略之后， 落实到门店后，其店员往往被要求每天成功推销若干元的OEM产品。 薪酬方面，海王星辰在成立之初就为管理层提供股份。在引入高盛投资之后，海王星辰制定了期权激励计划，激励的对象扩展到区域公司的骨干人员。,在企业文化方面，海王星辰专注于为社会奉献健康便利的品质生活，并以此作为内在动力来凝聚、激励每一名员工,强调团队的重要性
9、。,人才激励：建立一支来自全国各地的优秀人才队伍，,.,18,提升组织能力： 在海王星辰早期的发展中，领导者企业家特性的发挥异常明显。公司多次对其领导团队进行了调整，最终引入了在麦德龙、欧倍德、万佳、物美等公司有着二十年零售业经验的现任CEO，海王星辰也借此引入了零售行业的大量经营和管理经验。 2004年高盛进入后，代表海王集团、高盛、海王星辰管理层的董事，以及由龙永图等人担任的独立董事，构成了强大而相对均衡的董事会,.,19,加强IT能力建设：2008年3月，海王星辰与SAP达成协议，一次性投入巨额资金，启动SAP全新的ERP系统，并委任Abeam公司为海王星辰SAP ERP系统实施商。按照
10、项目的实施规划，整个SAP项目计划将在2008年第四季度开始试运行，经过测试后，于2009年实现稳定运行。在此之前，海王星辰对IT系统的运用就为人称道，而与供应商分享销售信息的做法，更是其供应商关系管理上的亮点。,.,20,三、战略实现与组织绩效,海王星辰的战略实现需要其在各个层面规划和实施相应的策略。战略地图各个层面的策略及其所取得的成效，可以通过组织绩效来反映。那么，海王星辰是如何通过绩效管理来实现上述战略的呢？,.,21,海王星辰管理层用以管理和评估公司业绩的关键绩效指标，包括营业收入（revenue）、单店日均营业收入（average daily revenue per store）、
11、顾客每次交易销售额（sales per customer visit）、销售毛利（gross profit）、销售毛利率（gross margin）、营业利润（operating income）、自有品牌销售收入比重（private label product revenue as a percentage of total revenue）、存货周转天数（inventory turnover days）、净现金流（cash balance）等经济性指标，以及门店数量（number of stores）、单店日均顾客数（number of customer visits per store p
12、er day）、平均开店时间（the average time required for us to open a new store）等非经济性指标。,.,22,那么，海王星辰实施其战略，并阶段性的实现其目标的过程中，其组织绩效到底达到了什么样的水平呢？ 1、收入规模：绩效指标有两个：营业收入、单店日均营业收入,海王星辰从2003年到2007年的营业收入分别为5.4亿、8.4亿、13.1亿、17.3亿、19.5亿，增长势头良好。海王星辰05年、06年和07年的单店日均营业收入分别为5075元、4586元和3947元，呈现明显的下降趋势。,这从某种程度上反映了海王星辰拉网式紧邻开店的策略，以及
13、整个医药零售行业竞争加剧的影响。,.,23,2、利润保障：利润性绩效指标包括销售毛利、销售毛利率、营业利润等。,从2003年到2005年，海王星辰的销售毛利分别为1.4亿、2.2亿和3.8亿，相应的销售毛利率分别为26.67%、26.46%和29.03%。在销售毛利增长的同时，销售毛利率始终停留在较低的水平。此后的2006年、2007年，海王星辰的销售毛利达到6.1亿、8.6亿，而销售毛利率达到35.11%、44.13%。,销售毛利率的明显增长，反映出的是海王星辰从2006年开始产生效果的联合采购策略和OEM策略，这两大策略明显降低了药品采购的成本，从而促成了销售毛利率的增长。,.,24,3、
14、门店扩张：体现海王星辰门店扩张的战略性绩效指标包括门店数量、平均开店时间 到2000年时店面总计不到120家。 从2003年到2007年，海王星辰的门店数量分别为437、668、1115、1446、2002家。 2008年海王星辰还将新开1000家以上的门店，则其门店总数将超过3000家。,.,25,4、顾客管理：单店日均顾客数、顾客每次交易销售额等指标能够反映海王星辰在顾客管理上的成效。 2006年和2007年，海王星辰平均每天所服务的顾客分别达到190795人和超过200000人，单店日均顾客数分别达到149人和116人，顾客每次交易销售额分别达到24.9元和26.8元，呈上升趋势。 海王
15、星辰对顾客的深度管理通过其顾客忠诚计划（loyal customer scheme）来实现，到2007年底，海王星辰已经发展了超过700万会员。 活跃会员的数量达到360万，相比于非会员顾客，其会员的每次交易额要高出2.3倍。另一方面，会员的消费频率也明显高于非会员。,.,26,5、OEM战略：海王星辰选择了自有品牌数、自有品牌产品数、自有品牌销售收入比重、自有品牌利润比重等绩效指标来反映其OEM战略。 2005年9月，海王星辰推出首个OEM产品（自有品牌产品）。 2006年海王星辰自有品牌产品数达到1120个，自有品牌销售收入比重达到17.5%，自有品牌利润比重达到34.6%。 2007年，
16、自有品牌产品数达到1356个，自有品牌销售收入比重达到18.7%，自有品牌利润比重达到30.7%。而从自有品牌数来看，2007年底海王星辰运作的自有品牌已经达到133个。,.,27,6、运营效率：从开店到正式运行所需要的时间，以及来源于财务指标的存货周转率，能够体现海王星辰整体扩张和运营的效率。 在2004年，海王星辰从开店到正式运营平均需要39天。到2006年，从开店到运营的时间缩短到了28天。这个时间的缩短，直接反映了海王星辰在新开门店上具备了很强的复制能力。 海王星辰的存货周转天数呈上升趋势，从2005年的74天上升到2007年的93天。,.,28,总结：,用战略地图来描述、衡量战略，并通过组织绩效来盘点其在各个层面所取得的成效，使海王星辰作为一个平衡计分卡实施的标杆公司，其战略的实施落实为财务、市场、流程以及管理和创新等各个层面上的策略和行动，而在这些层面上所取得的组织绩效成果，最终促成了战略目标的实现。,.,29,海王星辰的战略地图,.,30,战略主题,海王星辰致力于持续强化其在医药零售连锁领域的领先地位，选定了五个战略主题：（1）在大城市、快速增长城
