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1、XALF集团,2002年12月,机密,10/25/2020,2,目录,第一部分：组织结构设计的理念、服务内容和一般工作步骤 第二部分：案例介绍,10/25/2020,3,合理的组织与流程设计是公司战略顺利实施的保障,组织结构服务于公司发展战略，因此必须在公司现有的战略框架下设计组织结构，以提高公司的运营效率,信息管理,财务管理,战略规划与目标,实现各项战略目标,层层计划,组织结构设计,薪酬激励,流程优化,全力实施,10/25/2020,4,进行组织结构调整应首先明确适合公司发展的管理模式,管理模式一般分有三种，而战略管理与操作管理则适用于相关或单一产业领域的有效管理,财务管理型,战略管理型,操
2、作管理型,公司与下属 分公司的关系,集权,分权,管理目标,总部的核心职能,适用性,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，总部一般具体无业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化,公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育,各子公司的经营行为的统一和优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制 法律 企业并购,财务控制 战略规划与控制 人力资源,财务控制 营销/销售 人力资源,多元不相关产业的投资运作,相关或单一产业领域内的发展,单一产
3、业领域内的运作，但有地域局限性,10/25/2020,5,不同管理模式下集团公司的总部职能模式有所不同,业务组合 组织架构 协同绩效规模,决策的重要性/风险/时间限制 机构成熟度 业务业绩 行业动态,决定因素,典型活动,范例,经营,战略计划,战略指导方针,财务,娃哈哈 北京巴士 麦当劳,以优异的功能帮助处于困境的业务单位 随时介入协调，以保证协力综效,通用电气 美的集团,制定及修正业务单位自行建立的战略 主要检讨业务单位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议,杰赛科技 彩虹集团,在投资组合中购买价值未达标准的业务单位，并使之扭亏为盈 在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误 在价格
4、和实际达到最佳状况之际，售出某些业务,相互关联/整合程度,独立的,共享技术,共享业务系统,同一业务系统,新疆德隆,提出并领导大部分的投资计划和改善方法 介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策,10/25/2020,6,组织结构设计有很多方法，但各有利弊,10/25/2020,7,组织结构设计应遵循一定的原则,在企业的不同发展阶段，结合企业的实际情况，组织架构设计应尽量考虑到以下原则：,战略为核心的组织设计 以公司的战略取向决定组织机构和功能设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,责权利对等原则 每一管
5、理层次，部门，岗位的责任，权力和激励相对应,有效管理幅度原则 管理者直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够及时充分非反应,客户导向原则 保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客要求,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,专业分工协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标，任务的统一性,管理明确原则 避免多头指挥和无人负责现象,10/25/2020,8,流程设计是组织高效运作的重要保证,合理的组织结构固然重要，但其运作效率还取决于有效的流程支持 流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 流程是协调公司内部部门之间、部门与岗位
6、之间以及岗位之间关系的纽带 流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,战略规划,关键管理流程,经营计划,预算管理,绩效管理,管理报告,10/25/2020,9,海问咨询为客户进行组织机构设计服务的内容,海问咨询为客户提供的组织机构设计方案一般包括以下内容： 对现有组织结构的所存在问题的诊断与分析 提出公司组织架构的改进备选方案（1-3种） 对海问倾向于推荐的某一方案进行详细说明： 总体组织架构图 公司治理结构* 部门组织架构图 部门和岗位的职务说明书 岗位目的 岗位工作内容 岗位任职资格 岗位业绩指标 岗位员工素质要求* 部门和岗位的关键工作流程* 部门和岗位
7、的考核指标* （标有*号的内容为可选项目，一般不包括）,10/25/2020,10,在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤,步骤一：帮助公司确定管理模式和集分权模式 管理模式和集分权模式在很大程度上取决于公司的资源整合能力，基础管理能力以及高层团队的领导风格，海问将与公司高层进行研讨，协助选择适合公司的管理模式和公司总部的职能模式，并就公司的关键决策项目初步制定集分权规范，并逐步形成公司的基本规范，作为制定其他规章制度的前提。,集 权 分 权 规 范 框 架 举 例,10/25/2020,11,在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤,步骤二：对公司总部所有部门和岗位进行
8、工作分析,岗位分析问卷举例,工作分析是指完整确认工作整体，全面收集和综合分析有关于该项工作各种信息的一系列活动，又称为岗位分析或职务分析，工作分析是一切人力资源工作的基础 工作分析的对象是个岗位的工作范围、职责，所需技能、工作强度、环境，工作心理及岗位在组织中的关系 工作分析有很多方法与工具，海问将结合问卷调查、访谈等方法进行,10/25/2020,12,步骤三：进行公司组织机构的整体设计： 一般建议公司采取渐进式变革方式，因此组织机构的整体设计内容除了设计目标模式外，还需要制定过渡模式，并解决变革过程中部门职能变化问题,目标整体结构举例,过渡整体结构举例,在诊断基础上提出新的组织机构设计方案
9、，分为五个步骤,10/25/2020,13,步骤四：确定部门使命，界定部门关键职责，确定部门的岗位设置，编制岗位说明书 在目标总体架构下，进一步界定部门的关键职责范围，并将关键职责层次化； 部门的岗位设置要根据部门职责范围的变动而变动，在工作分析的基础上，参照新的组织结构要求，编制岗位说明书,关键职责界定举例,部门岗位设置举例,在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤,10/25/2020,14,步骤五：根据前面几个步骤的成果，为落实部门职责的操作，我们将与客户有关人员一起，编制部门工作手册，部门工作手册是员工的工作指南,部 门 工 作 手 册 目 录 举 例,在诊断基础上提出新的组
10、织机构设计方案，分为五个步骤,10/25/2020,15,目录,第一部分：组织结构设计的理念、服务内容和工作步骤 第二部分：案例介绍,10/25/2020,16,案例概要说明,本文件旨在让客户了解海问咨询所提供的组织机构设计服务的内容以及海问的相关行业领域的经验； 本案例为海问咨询在2003年初所完成的项目； 为了保护客户机密和海问的知识产权，案例中企业的名称已经作了替代处理，案例的详细内容大部分已经删减； 该客户为某大城市一家较大的区域性房地产公司，业务以房地产为主，但涉及百货、娱乐等其他业务； 海问在该项目中为客户提供了企业重组改制和企业组织机构设计两大内容的服务,10/25/2020,1
11、7,XALF集团重组后产权结构,10/25/2020,18,XALF集团重组前的组织结构,董事会,总裁,副总裁,财务总监,审计部,总裁办公室,计划财务部,副总裁,经营部,LF百盛广场有限公司,XA帝豪歌剧院,XA凯迈企业咨询有限公司,XA市城市建设投资有限公司,副总裁,LF物业,LF地产,XA锅炉安装设备厂,两处两队,三部一组,开发部,工程部,财务组,策划推广组,销售部,副经理,副经理,10/25/2020,19,管理执行层,XALF重组后的组织结构（备选方案一）,董事会,LF投资总裁,监事会,投资规划委员会,审计委员会,考核与薪酬委员会,XA凯迈公司,内审专员,帝豪歌剧院,LF房地产公司,L
12、F物业公司,股东会,董事会办公室,XA城建投,投资规划部,人力资源部,财务部,集团办公室,决策监督层,项目开发部,工程管理部,销售部,人事专员,财务专员,法律事务专员,10/25/2020,20,管理执行层,XALF重组后的组织结构（备选方案二）,董事会,LF投资总裁,监事会,投资规划委员会,审计委员会,薪酬与考核委员会,XA凯迈公司,审 计 部,帝豪歌剧院,LF房地产公司,副总裁,LF物业公司,股东会,董事会办公室,XA城建投,副总裁,投资规划部,人力资源部,财务部,集团办公室,决策监督层,10/25/2020,21,重组后LF房地产公司的组织结构建议,LF房地产 总经理,综合事务部,工程部
13、,销售部,副总经理,副总经理,内审专员,投资规划部,集团人力资源部,集团财务部,集团办公室,人事专员,财务专员,法律事务专员,项目一,项目二,项目三,策划推广组,10/25/2020,22,第一部分：集团公司治理结构 治理结构的模式 董事会设计的原则 董事会各相关机构的主要工作范围和职责划分,10/25/2020,23,董事会各相关机构的主要工作范围和职责划分,投资与规划委员会职责描述：,了解所在行业的发展趋势、收集市场发展、竞争状况、法规管制等方面的重大变化。为审核公司战略目标和举措做准备 对非执行董事就公司战略议题进行介绍和培训 协调董事会全体成员，就公司整体战略目标和方向达成一致意见 积
14、极与总裁协调，参与战略规划流程，了解其进程，对关键战略议题进行建议，但没有决策权 质询战略规划在九月份在公司以外的地点开几天会议进行密集的讨论 组织董事会战略调通/决策会议 就总裁的战略提案提出自己的意见 向董事会介绍总裁提案，协助董事会作出批准或否决的决策 负责审批公司500万元以上的投资项目 监督公司短期业绩，审阅财务数据和(整个公司以及各业务单元单独的)相关的关键业绩指标，提出质询，保证董事对公司业务的发展满意 决定关键业绩指标并定期追踪 安排有关管理人员参加董事会议回答质询，进行说明 如有必要可通过董秘局并通报总裁组织有关部门开会,工作关系 委员会负责提出、审核、质询相关议题。最终报董
15、事会会议批准 公司规划计划部定期向投资与战略委员会汇报公司战略和投资的重大举措及其执行情况 各业务单元总经理负责接受投资与战略委员会的质询,使命与职责,审核公司发展战略，并监督战略举措实施的里程碑,主要工作,10/25/2020,24,第二部分：集团管理层架构 集团办公室的部门职责范围 集团财务部的部门职责范围 集团人力资源部的部门职责范围 集团投资规划部的部门职责范围 集团审计部的部门职责范围,10/25/2020,25,人力资源部,总裁,部门,岗位设置与职责,根据集团公司战略草拟集团人力资源规划 根据人力资源规划执行招聘管理 实施集团薪资管理 组织集团培训、绩效考核工作 部门内部管理,部门
16、经理,经理助理,协助部门经理的招聘工作 编制工作描述和工作说明书 协助编制培训计划及实施 绩效考核评定与薪资管理 劳动合同及公司人事档案管理,人力资源部经理在集团总裁的领导下统一规划本部门的工作，工作范围为集团人事制度的制定与实施、集团及下属公司的定岗定编、人员招聘、培训、绩效以及薪酬管理等：,集团人力资源部岗位设置和岗位职责,10/25/2020,26,人力资源部部门经理岗位职责及工作任务,集团人力资源部岗位设置和岗位职责,示例，待确认修改,10/25/2020,27,人力资源部经理助理岗位职责及工作任务,集团人力资源部岗位设置和岗位职责,示例，待确认修改,10/25/2020,28,人力资源部经理助理岗位职责及工作任务,集团人力资源部岗位设置和岗位职责,示例，待确认修改,10/25/
