（人力资源知识）HR提高员工敬业度的奥秘

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1、（人力资源知识）HR 提高 员工敬业度的奥秘 （人力资源知识）HR 提高 员工敬业度的奥秘 HR 提高员工敬业度的奥秘HR 提高员工敬业度的奥秘 翰威特根据 2003 年最佳雇主调查中对员工的问卷数据的统计发现， 在中国企业影响员工敬业度的所有因素中，职业的发展空间和机遇 对于中国的员工来说是首要因素。同样，在中国人力资源开发网所 做的关于员工敬业度的在线调查中，认为职业发展机会是最主要因 素的人占所有投票人员中的 42.74，远远高于其他因素的得票率。 了解影响员工敬业度的因素之后，人力资源部门就可以有针对采取 相应的措施，来提高员工的敬业 度了。 一、规划员工的职业生涯发展 为每一个员工规

2、划职业生涯，让每一个员工都看到自己的成长方向 和成长的空间，从而调动员工的积极性，是提高员工敬业度的最佳 途径。 亚洲华尔街日报的报导指出，虽然丽嘉酒店集团的待遇在 旅馆同业中算是非常好，但是任何一个部门、任何一个职等的员工， 都会说他的工作满足是来自生涯发展。 目前，国外大企业逐渐推出员工职业生涯管理作为人力资源管理的 基础性工作，在发达国家的不少企业里都有很完善的 PPDF （PersonalPerformanceDevelopmentFile个人职业生涯管理手 册） 。而国内企业在员工职业生涯管理方面还处在起步阶段，在这方 面走在前面的中国企业无疑员工敬业度也相对要高。 连续两年获得亚洲

3、最佳雇主第一名的上海波特曼丽嘉酒店总经理狄 高志会向每个员工了解：“你将来想做什么？”狄志高认为“其实 每个人心想的都是我有未来吗？我在这有发展吗？”“帮助他们完 成梦想是很重要。”“就算有些人乐于一辈子当服务生，我也可以 帮他成为最好的服务生。” 在 2003 年中国最佳雇主 UT 斯达康公司，员工可以申请自己有兴趣 并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内 部员工的申请。这一制度使员工有机会从事自己感兴趣的工作从而 能有效地调动员工的积极性和主观能动性。 神州数码目前正在公司内部推行“多车道”的职位管理，使公司里 的每一位员工，可以根据自己的才干来主动选择合适的职位发展序

4、 列。有的人适合在技术职位的序列中发展，有的人适合在管理职位 的序列中发展，而各职位序列间的比较通过 CRG 评估方式来进行评 估。华为公司的任职资格制度，被华为人简称为“五级双通道”的 职业发展模型，使得员工不仅可以通过管理职位的晋升获得职业的 发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展。 二、以职业发展为导向的培训 在翰威特发放的调查问卷中，一位员工这样描述自己的需求：“希 望公司能够提供鼓励员工能够持续学习和工作有关知识的环境和氛 围，因为员工要持续为公司创造价值，也应该有各种学习的机会提 高技术和知识能力” 。 重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，开发员工潜 能，这是人力

5、资源管理的方向。在最佳雇主的公司中，员工所得到 的平均培训时间达 45 小时，高于一般公司 5 个小时；最佳雇主在开 发和培训员工方面的投资达 890 美元/人，一般公司只有 421 美元/ 人。在最佳雇主的公司中，员工可以享受到一系列的培训计划，包 括职业咨询、开发计划、电子学习平台高跨地域培训机会、导师计 划、项目责任制、继续教育机会、参与各种短期会议培训以及为员 工提供完成工作所需的各种辅助工具的培训。 在波特曼丽嘉，一位员工一年至少有 130 个小时的培训课程，如果 员工想学任何一种语言或计算机，公司都会提供帮助，因为这也有 助于他们与客人沟通。为了增强员工的职业技能，波特曼丽嘉非常

6、重视员工的“内部流动” ，在“跨职务培训”中，公司会让财务部负 责贷款业务的人员学习薪金管理；在“跨部门培训”中，则会让餐 饮部的去销售部服务。这样的做法一方面增强了部门间的联系，另 一方面增加了员工的职业技能。 入选中国最佳雇主的靳羽西公司人力资源总监说：“我想员工比较 满意的，可能就是公司的培训体制比较好。”“人员对公司的需求 已经不仅仅是薪资的需求，还有个人成长的需求。他在一个公司做 了三年，三年以后不是每个人都能做到销售主任，不是每个主任都 能做到经理，这是正常的。但是三年以后当我离开时，我得到了什 么？只是得到了三年的薪水，还是三年的锻炼、培训？这都是人力 资源部门要为员工考虑的。换

7、句话说，靳羽西公司付给员工的，不 光是薪水，还有自身能力的培养，素质的提高，人力资源部门给了 他很多锻炼的机会。” 三、公平公正的薪酬体系 影响员工敬业度另外一个重要潜在因素是很现实的薪酬待遇，尤其 在现阶段的中国，这点显得尤为重要。 在员工看来，如果公司的薪酬和福利和行业中的其它公司相比较并 不是很有竞争力的话，那么，员工之所以会在公司工作，可能是因 为他们看好公司其它方面的因素，如学习、培训机会和工作环境， 但是随着他们工作能力的提升，他们可能会觉得公司给予的报酬和 其个人能力以及为公司创造的价值之间不能得到足够的平衡，这样 一旦他们有机会找到待遇更好的工作的话，就很可能会跳槽。如果 由于

8、公司薪资方面的问题，员工将公司当作“跳板”或“培训学 院” ，使公司完成前期培育的投入后，却得不到应有的收获，那么公 司的损失其实是相当大的。 波特曼丽嘉认为， “一流的公司要用一流的员工， 支付一流的薪水。” 按照这样的思路，波特曼丽嘉的薪酬是“市场领先型”的，90%以上 的岗位薪酬都位于行业薪酬水平的首位，经理层更是远高于同行。 每个月波特曼丽嘉会与其它五星级酒店交流，以确保薪金、福利位 于领先的水平。 “薪酬水平当然是重要的，每个人都需要钱。”波特曼丽嘉酒店的 人力资源总监韩小姐说，“想找好员工，一定要付大价钱，不可能 有又好又便宜的员工。”酒店每年就薪酬水平做两次调查，每一次 调查都发

9、现，90%的员工工资是上海五星级酒店相同职位中最高的， 另外那 10%没有拿到最高薪水的，酒店会马上作出调整：即便今年 已加过薪，也会再得到加薪。 当然，不是每个公司都有条件这样做的，但是，不论公司的薪酬管 理采用哪种管理类型，进行岗位的市场价值评估是必不可少的。人 力资源部门可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗 位的薪酬水平之上（一般约 10%至 20%） 。 企业如果不能提供有竞争力的薪酬， 也可以从提高内部公平度入手， 提高员工对薪酬的满意度。公平度是员工的主观感受，人力资源部 门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在 不适应公司发展的需要时，可以进行修订，

10、但它不是提高公平度的 最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中 在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。 比如，在制定薪酬制度时，人力资源部门可以让员工参与进来。实 践证明，员工参与决策能使决策更易于推行，并能提高员工对薪酬 管理的满意度，进而提高员工的敬业度。 波特曼丽嘉酒店的分配制度就非常透明，酒店当年收益达到哪个数 字，员工能拿多少比例的年终奖（花红） ，管理层会向每个员工详细 说明；酒店努力做到让每个员工明了每一年的创利进展，各个阶段 的客房入住率等“机密”级动态情况，员工都能在第一时间了解。 四、营造以人为本、追求卓越的企业文化 对企业的员工来说， 影响他们敬业

11、度的因素有很多， 如 “薪水” 、 “培 训” 、 “发展机会” 、 家庭和工作的平衡 “、” 公平 “、” 同事关系 “、” 领导风格“乃至”工作环境“和”企业文化“。当员工的工资标准 达到一定程度后，薪酬对他们的激励作用就越来越小了，按照经济 学的原理来说，就是边际效用递减，这时候，企业文化就显得越来 越重要。 以人为本 孔子说过，“欲人施诸己，亦施于人” 、“己欲立而立人，己欲达而 达人” ，还有一句名言：希望别人怎样对待你，你就应该怎样对待别 人。 波特曼丽嘉奉行的是金字塔式管理模式员工是底层的基础，中 间一层是客人满意度，位于最上层的就是公司的赢利。 在上海波特曼丽嘉酒店，每位员工都

12、拥有 2000 美元的授权。例如， 在餐厅里面遇到顾客对饭菜不满意，如果员工感觉到客人确实是有 理由不满意，那么他有权决定是否给予客人免单；如果客人对客房 服务感到不满意，那么员工也可以根据实际情况而给予一定的减免 或者送一些礼物等。给员工这样的权力，缘自一份尊重，同时信任 他会充分为酒店考虑，做出正确的判断，不会乱花一分钱。 波特曼丽嘉还有一个著名的“开门政策”：总经理的大门对所有的 员工敞开，只要员工有什么意见、建议，只要总经理在办公室，一 定接见。每个月，员工们轮流与总经理共进早餐，开“早餐会议” 。 另外员工有意见，也可以马上向部门经理反应，汇总到人力资源部。 而每两个月酒店必须公布这

13、些问题的解决情况。 在 UT 斯达康，公司鼓励员工提问题、提建议。为了加强管理层与员 工之间的沟通，自 2001 年起建立了主管与员工对话制度，公司论坛 提供了员工畅所欲言的场所，人事总监信箱提供了员工与人事总监 直接对话的渠道。特别是公司定期召开的员工大会更使员工有机会 与 CEO，COO 等领导层进行直接对话。此外，公司 2001 年开始推行 员工建议制度，并对员工提出的有效建议给予奖励。 追求卓越 这里的追求卓越有两层含义，一是追求业绩的卓越，一是追求社会 价值的卓越。 企业首先必须追求盈利，要能在激烈的市场竞争中生存下来，并且 长大。在经常听到的一句话是：“让工作业绩来说话。”在 UT

14、 斯达康，公司的各层主管定期对下属的业绩作出评估，给予持续 性地指导，帮助员工及时了解自己的业绩表现从而提高企业整体的 运作效率。对于那些有优秀业绩表现并适合公司文化的员工会有广 阔的发展空间。相反地，那些表现不尽如人意，不能完成业绩目标， 与公司文化不相吻合的员工将被淘汰。 但是，企业要使基业长青，光有盈利是不够的，企业必须挖掘企业 的社会价值，确立一个上下认同的愿景。彼得。圣吉指出：“一个 缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器” ， 而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是 因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此” 。 共同愿景能唤起人们的希望，使

15、工作变成是在追求一项蕴含在企业 的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特等 企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福 特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人 则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企 业文化当中，也导致了企业的成功。 五、选拔和培养优秀的管理者 盖洛普通过调查 20 多万名经理和访问 300 多万名员工， 发现优秀组 织开发和释放员工的巨大能量的途径在于选拔和培养优秀的管理者。 按照盖洛普公司对管理才干的理解，管理才干是一种自发而持久的 思维和行为模式，它是贯穿人的一生并且无法传授和培训的。所以， 对企业而

16、言，与其花大量成本来培训一个无管理才干的经理，还不 如重新选拔一个具有管理才干的员工。 管理者的选拔有两个核心问题：一是考核的标准；二是考核的方法。 另外还有很关键的一点是选拔的主体。考核的标准应该根据岗位的 职务、职能及目标来分析，要达成目标应当具备哪些素质，而且这 些素质也有主次之分；其次是根据工作分析的结果设计选拔的方法， 对每一项素质都应当有至少两种以上的选拔方法，以确保选拔的效 果。 联邦快递公司在选拔管理者方面为其他公司树立了一个很好的标杆， 该公司很少去任命员工成为经理，而是在员工中开设经理人的一 天这样的体验课程，之后由员工自发地提出想成为经理的申请， 再通过一个严格的“管理潜力测试” ，来确定申请者是否具备管理潜 力。只有通过测试的员工才有可能被晋升为经理。 在管理者的培养方面，UT 斯达康公司有独到之处，UT 斯达康公司流 行着这么一句话，那就是“60 分的能力，80 分的舞台” 。公司有时 会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大 胆提升员工，让员工在工作中学习，在实践中迅速成长起来。同时， 公司设置定期的（每年两次）内部评审和