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1、1,薪酬管理,2,一、薪酬与绩效的关系,1、薪酬与绩效的本质是对等承诺 2、对等承诺是等价交换 3、等价交换是市场经济的运行的基础,3,二、薪酬设计原则,1、公平性原则：公平性报酬 工作对核心能力的贡献 *内部公平性 每一个工作在组织内的 相对价值 *外部公平性 每一个工作的市场价值 基本工资,4,人的价值是不相同的,Benefits VALUE 价值= - Costs,收益,成本,人对组织的价值：取决于他对组织核心能力的贡献！,人的社会价值： 劳动力市场决定,5,研发,操作人员,Distribution,市场/销售,市场/销售,TMT,客户 服务,HR,研发,Rapids,财务,客户 服务,
2、操作人员,研发,R&D Partners,Core Knowledge 核心知识,Low VALUE high,Low UNIQUE high,Rapids,Scott A. Snell, Cornell University,HR,法律,MIS,Biologicals,财务,质量,TMT,事务知识 Compulsory Knowledge,Idiosyncratic Knowledge 特殊知识,辅助知识 Ancillary Knowledge,唯一性,价值,低,高,低,高,6,High Value高价值,Low Value 低价值,Generic普遍性,Unique唯一性,Human Ca
3、pital Architecture 人力资本架构,7,企业不同发展阶段的薪酬策略,8,不同成长阶段公司的薪酬体系特点,创始期 公司范例 l Home l Yahoo l Excite 现金薪酬 l 给副总裁及经理级人员发最低基本工资 l 竞争性质的奖金 长期激励计划 l 所有员工享有持股特权 l 股票数量根据总股数的百分比来定 福利 l 有限度地提供福利待遇 l 有限度的退休福利,高速成长期 公司范例 l 微软/康柏/英特尔 l 3COM l Cisco系统 现金薪酬 l 高于平均水平工资 l 给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金 l 大范围的奖金 长期激励计划 l 大多数员工享有持股特权 l
4、 雇员级别不同实际授予额度也不同 l 解决增长减缓问题 福利 l 提供福利的目的是为满足日前的需要 l 更有价值、范围更广的福利待遇 l 提高了的退休福利以及增加节假日,成熟期 公司范例 l ATT l SBC通讯公司 l 朗讯 现金薪酬 l 平均水平的基本工资 l 副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资 l 发放较高的具有竞争力的奖金 长期激励计划 l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工 l 长期激励方式包括持股持权计划及股票 福利 l 考虑应用所有雇佣计划 l 提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要 l 退休福利非常丰厚 l 多种福利计划,9,二、薪酬设计原则（续）,2、激
5、励性原则：激励性报酬 个人对组织业绩的贡献度 *与业绩相关 *与个人努力相关 业绩工资,10,二、薪酬设计原则（续）,3、效率性原则：以生产率为基础 与行业的平均效率为参照 *单车人工成本或人均产量的行业水平 4、企业的支付能力 *在行业平均利润空间下的价格竞争力,11,二、薪酬设计原则（续）,5、符合劳动特征,工资水平,工资水平,工作时间（经验）,知识与技术的,操作与熟练的,12,6、文化价值倾向对薪酬政策的影响,主导价值 公司特征 薪酬策略 典型国家,高 个 人 主 义 程 度 低,*个人成就 *自私 *独立 *个人贡献 *自我控制 *相信自我掌握命运 *与员工的功利主义关系,*公司无需对
6、员工的所有福利负责 *员工追求个人利益 *必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对公的准则严重背离,*业绩导向 *回报个人成就 *强调外在公平 *外在的回报是个人 *成就的重要标志 *尽量区分个人贡献 *重视短期目标,*美国 *英国 *加拿大 *新西兰,*集体成就 *为他人牺牲 *依靠社会 *集体贡献 *外在控制 *相信命运天定 *以道德指导人际关系,*公司承诺对员工的个人生活高度关心 *非常强调对公司的忠诚 *标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从,*集体业绩是重要的准绳 *资历导向 *强调内在回报 *指导薪酬政策的关键在于内部平等 *个人需要影响所得（如子女数量）,*新
7、加坡 *韩国 *印尼 *日本,13,三、工作评价（公平性报酬计划）,工作的价值是衡量出来的 1、责任 2、知识和技能 3、努力程度：精力与体力 4、环境,14,四、激励性报酬计划的策略,激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值倾向。 例如：,15,（一）现场生产员工的激励,1、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用） 2、集体差额计件制： 1）具有差额计件制同样的优点 2）有自主压缩定员的倾向 3、其他单项奖励制度,16,（二）销售人员激励性
8、报酬计划,1、直接佣金计划：如 总额=2%*参照销售额+4%*超过参照标准的销售额 问题： 1）强调销售额而非利润额 2）顾客服务可能被忽视 3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，淡季时已获得培训的销售人员流动率高 4）销售人员极力想获得让价授权,17,2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆） 1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点 2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化 3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率 4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标（其他约束指标）,（二）销售人员激励性报酬计划（续）,18,（三）产品开发人
9、员的激励性报酬计划,1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关； 2、与项目开发相关的奖励制度； 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。,19,（四）中高层管理人员激励计划,1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）； 2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（考核年薪）； 3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括认股期权、奖金银行等（奖励年薪）； 4、设立特别福利计划等。,20,五、特殊福利计划,1、追加的养老、医疗保险。 2、关键经理人的终身险（终身健康计划） 3、关键经理人的任期保障金（每届）
10、 4、金色降落伞计划 5、内部创业计划 6、汽车购买等特殊福利计划,21,绩效管理,22,第一部分管理绩效 管理人员的首要职责,23,一、是什么在困扰我们,*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ *为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更 多承担责任的行为？ *为什么他们总是犯同样的错误？ *为什么他们不去思考如何把工作做好？ *为什么我们不能完成更多的工作结果？ *为什么没有人为解决问题出主意？ *为什么嘴上说做而实际并不兑现？ *为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？,24,二、
11、我们期望什么,*如果人们真正努力工作提高业绩； *如果我们不是抱怨问题而是积极解决； *如果管理者真正关心下属的培养； *如果管理者能够与下属坦诚对话； *如果员工对自己的提高负起责任； *如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足 如果我们能够解决这些问题的话：？,25,三、是哪里出现了问题,*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。 *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。 *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ 管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。,
12、26,三、是哪里出现了问题（续）,*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有 更多承担责任的行为？ 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。 *为什么他们总是犯同样的错误？ 组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误 *为什么他们不去思考如何把工作做好？ 是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。,27,三、是哪里出现了问题（续）,*为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。 *为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，
13、组织在鼓励什么。 *为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？,28,四、为什么要管理绩效,1、绩效是员工对组织的承诺 2、考核是对承诺的检验 3、确保绩效是进入组织的条件,29,五、对传统考核的批判,1、缺乏目标的导引（心理导向） 2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚） 3、警察与教练 4、对责任的逃避 5、缺乏改善提升的组织保证 6、对员工职业发展的不负责任 7、心理的负面效应而产生对考核的抵制,30,因此： 组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,31,
14、营造不断提升的闭环目标 过程 结果,提升双赢,六、绩效管理,32,七、管理控制系统,1、预先（前馈）控制 *预测、可行性分析、目标、预算 *程序、规则、制度 2、指导（过程）控制 *同步控制，及时纠正偏差 3、是否控制 *对关键点的控制，决定是否继续运行 4、事后（反馈）控制,33,（一）前馈控制,1、目标与计划控制 对目标管理的理解 *古典管理：计划、控制和评估 *行为科学：激励与利益共同体 系统的观点 *用系统化的方法将管理的关键活动集合起来； *有意识地引导管理活动； *实现个人目标和组织目标的统一。,34,2、职责与权限控制,职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人
15、承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。 *部门职责 *岗位职责 *职责权限表,35,36,37,38,3、制度控制,制度控制属于例行性控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。 *工作流程和工艺流程 *工作规范和作业指导书 *关键控制点的控制标准、手段 *行为准则 *纠偏的手段与奖惩,39,4、人员控制,人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。 *完成工作的能力 *对质量的关注意识 *绩效改善的能力 *服从意识 *正直与诚信,40,（二）过程控制,1、进度控制 2
16、、费用控制 3、质量控制 4、流程控制 5、行为控制 6、对制度不能覆盖的非例行事务控制 7、纠偏、奖惩与现场改善,41,（三）反馈控制,反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。 *目标与计划体系 *职责与权限 *工作与工艺流程 *培训 *人员变更,42,评估系统与控制系统的完美结合,目标制订 期望建立,连续不断的控制 连续不断的反馈 连续不断的绩效提升,前馈控制,过程控制 同步控制,反馈控制,目标执行 行为过程引导,绩效考核 绩效改进,43,八、绩效管理程序,确定绩效 评价的目的,绩效 评价面谈,制定绩效 改进计划,绩效改进 指导,绩效形成 过程督导,设计 评价体系,建立 工作期望,工作绩效 评价实施,44,九、绩效管理的关键环节,1、考核要素必须选自关键职责领域
