企业可持续发展与财务管理(1)

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1、企业可持续发展与财务管理,1. 企业发展中面临的矛盾,利润、成长和控制 短期绩效、长期绩效和成长机会 不同群体的绩效预期 成长机会与注意力,1.1 利润、成长与控制,成长 利润 控制,企业战略,1.1 利润、成长与控制,创新 获利能力 发展壮大 疏于控制 风险 走向衰亡 例如：巴林银行、巨人集团,1.2 短期绩效、长期绩效和成长机会,短期绩效：当期财务业绩(来自市场的压力） 长期绩效：持续盈利 创新与变化 成长机会：长远发展的资源配置,1.3 不同群体的绩效预期,股 东： 盈利增长、红利稳定性 管理人员： 利润、规模、业界地位 员 工： 收入稳定、失业威胁、分享成功 消 费 者： 质量、服务、

2、价格 供 应 商： 订货快速、付款爽气 贷 款 人： 偿债能力 政府服务部门：合法经营,1.4 发展机会与注意力,太多的发展机会 新产品、新服务、多元化经营、国际市场 稀缺的资源 财务、生产、技术、管理者注意力等方面的约束 能否集中精力处理一件事情,2. 成功战略的基础,公司战略与经营战略 竞争市场的动力 企业的资源与能力 战略的4“P”,2.1 公司战略与经营战略,2.1.1 公司战略 使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法 关 注 点：公司资源应该投向哪里 回答的问题：公司资源应如何配置。 应参与那些业务的竞争 应向当前的业务投入多少资源等,公司战略与经营战略,2.1.2 经营战略 如何

3、在业已确定的市场中进行竞争 例如： 如何吸引顾客 如何将自己同竞争对手区分开来 如何提供独特而有价值的东西,SWOT,目标 定位 计划 模式,2.2 竞争市场的动力,经理人员在某一市场获取竞争优势之前必须弄清的问题 市场的性质是什么？ 谁是主要的竞争对手？ 游戏规则是什么？ 潜在的利润有多大？ .,企业的竞争环境：决定获利能力的竞争力量,产业竞争 对 手,供应方,替代品,经销方,潜在进入者,消费者(经销方）,谁是我们的消费者?每个消费者的购买量为多少?愿不愿意买更多?什么情况下买更多? 哪些消费者（群体）对我们特别重要? 如何对待不同的细分市场?他们为什么买我们的产品或服务?这些产品或服务对他

4、们有什么好处? 他们对价格的敏感程度如何?对质量、服务和其他因素的敏感度怎么样?,供应商,谁是我们的主要供应商？我们的购买量是多大？我们会向谁购买更多或者更少？在什么情况下会买更多或更少？ 哪个供应商（群体）对我们特别重要？ 哪个因素对我们特别重要？是质量？价格？可靠性？还是服务？或四种因素都很重要？ 更换供应商的成本有多大？,替代品,市场上我们的产品或服务的替代品是什么？ 它们在价格、质量和性能方面与我们的产品有什么区别？ 我们的顾客会不会改用竞争者的产品或服务？,潜在竞争者,新的竞争者进入我们市场的障碍是什么？ 我们的品牌强度如何？ 新竞争者模仿我们经营手法的难度如何？,产业竞争者,我们所

5、处行业是朝阳产业还是夕阳产业？ 我们的竞争者是多还是少？ 我们是否拥有核心竞争能力？ 消费者改用竞争者的产品或服务的转换成本是多大？ 竞争者的所有制结构如何？我们的市场对它们的重要程度如何？,企业竞争战略与核心能力,没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业 并不是所有的行业参与者都能获利 行业参与者获利能力的高低取决于五种竞争力量的对比 这就是为什么受潜在高利润的诱惑而盲目进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营的企业大多最终以失败告终的原因?,2.3 企业的资源与能力,企业的优劣势分析-战略定位的基础和前提 企业竞争战略 差异化战略 低成本战略 重点集中战略,2.3 企业的资源与能力,分析企

6、业优劣势的第一步就是分析资产负债表的资产方 资产：由企业拥有或控制支配，能为企业带 来未来收益的资源。包括： 流动资产 生产性资产 无形资产 版权、专利权、商标；商誉；许可证；租约,2.3 企业的资源与能力,表内资产项目必须符合两个条件： 对企业具有未来的价值 能够以货币计量 表外资产项目无形资源（最重要资产） 核心竞争力 市场特许权 与供应商和顾客形成的网络和关系,2.3.1 核心竞争力,1）性质 企业独有的、领先于竞争对手的、并能为自己在市场上带来竞争优势的资源。 2）表现形式 国际水准的研发能力 优秀的产品设计 超群的市场营销手段 控制成本的能力 出色的信息处理能力 出色的制造技术,2.

7、3.1核心竞争能力,3）类型 功能性技巧 市场技巧 嵌入资源,2.3.1核心竞争能力,(1)功能性技巧企业内功 性质 在某项业务的主要领域内的优势 表现形式 研发能力3M公司创造价值的独门暗器 生产质量日本汽车制造商驰骋市场的不传之秘 独到的市场营销手段 通用面粉(General Mills)傲视群雄的看家本领,2.3.1核心竞争能力,(2)市场技巧企业外功 性质 企业对市场需求的快速有效的反应能力。 目的 了解自己的产品或服务对于消费者的价值 评价企业对提供这些价值所具备的能力 关键反应能力： 对价格、质量、灵活性、可靠性、服务等所有能为消费者和市场细分创造价值的因素。 如：美国运通、强生公

8、司,2.3.1核心竞争能力,(3)嵌入资源 性质 代表潜在优劣势的有形资源 表现形式 厂房、分销渠道、信息技术 特点 历史交易价格记录在资产负债表上 是企业核心竞争力的重要组成部分 不能简单以历史交易价格衡量其价值,2.3.1核心竞争力,经过长时间的积累。可口可乐、默克公司 比较难于复制 决定企业竞争优劣势的关键因素 属于第一个吃螃蟹的人 企业赖于生存的血液，最重要的资产,2.3.2 市场特许权,狭义 允许某一企业使用某一商标或者销售某一特定商品的合同协议。如：麦当劳、汉堡王 广义 企业独有的、能够吸引消费者按照市场承认的价格购买其产品或服务的能力。 消费者选择或者愿意出更高的价格购买具有品牌

9、认知度和忠诚度的商品或服务,2.3.2市场特许权,企业最重要的资产之一 能为企业带来源源不断的收入和利润 表外资产项目，除非有交易行为发生,2.3.3 关系与网络,与供应商关系特别重要的情形： 只有为数极少的供应商可供选择 供应商提供的产品或服务的替代品也很少 供应商的产品或服务对于企业在竞争中获胜非常重要 调换供应商的成本很高,2.3.3关系与网络,与顾客关系对企业很重要的情形： 一个消费者的购买量占企业销售总额的相当大部分 产品或服务具有统一的标准，便于消费者从其他地方购得 买家的转换成本不高,2.4 战略的4个P,战略前景(perspective) 战略定位(position) 战略计划

10、(plan) 战略行动方式(patterns of action),SWOT,前景 定位 计划 模式(方式）,企业可持续发展的财务观,资金链与现金流动规律的把握 经营风险 财务风险 投资风险 融资与融资成本、股利政策 资本结构与资金调度,3. 企业资金链与现金流动规律,现金流动图 静态分析结构性平衡关系 动态分析造血和输血功能机制 静态与动态之间的辩证关系,3.1 公司现金流动图,股东权益,产成品,负债,在产品,长期投资,现金,原材料,应收款,固定资产,筹资活动,投资活动,经营活动,3.2 资产负债结构性平衡基本要求,静态:资产=负债+股东权益 重点在于:结构性平衡,3.2.1资产负债的结构性

11、平衡（静态）,资产的结构性平衡盘活存量资产之源,资产的结构性平衡,从风险与报酬的两个角度看,流动资产与固定资产等之间存在矛盾 如何选择是关键 理财的任务就是解决矛盾,进行平衡选择 如何盘活存量资产，避免资产沉淀、被冻结,例解,某公司应收帐款利用情况： 应收帐款周转率=7800万/14000万=0.557 360/0.557=646（天/次） 如果一年周转一次，则应收帐款占用额为：7800万元。可节约14000-7800=6200 如果一年周转2次，则可节约14000-3900=10000万元 10000万元 x 10%=1000万元 该公司当年利润仅为1800万元,3.2.2负债的结构性平衡（

12、静态）,3.2.2 负债的结构性平衡,负债结构的平衡,从成本与风险的角度看，流动负债与长期负债及权益之间存在矛盾 理财的任务就是解决这对矛盾，进行平衡选择 如何优化资本结构，避免企业陷入财务困境,3.2.3 左右两边的结构性平衡,例解,某上市公司2000年年报,71% - 36% = 35 % ( 约13.8亿元),3.3 现金流动过程（流量）,现金流量的构成及其分类 现金流入量 现金流出量,3.3.1 现金流入量的构成及其功能,（1）、（2）、（3）造血功能机制 (4) 、（5）输血功能机制 如图所示,上市公司年报分析,600870(2000年) 600870(2001年）,3.3.2 公司

13、资金充足程度与现金流量节奏的把握,3.4.1 流量与存量之间的辨证关系,存量的结构性失衡对流量的影响 流量的中断对存量的影响 西方的经验教训历史地看存量与流量之间的辨证关系,3.4.2我国国有企业情况及解困思路,国有企业基本情况 负债过高、包袱过重、资金不足、亏损 解困基本思路 资产重组和置换 上市 债转股 短期对企业减轻负担有积极作用 长期看是治标不治本的思路,3.5 利润与现金流动的关系,3.6 欧美公司在困境中谋生资料来源:经济观察报2001.10.22 B4,“9.11”恐怖袭击和反恐怖战争的乌云正笼罩在大西洋两岸。 在所有的地方，让经理们头疼的不仅是如何适应近期的不确定性，还有如何应

14、对更加灰暗的未来。 对于弱者来说，“9.11”带来的灾难是致命的。订单减少5甚至10对于大多数公司来说都还能够对付，但当需求下降一半时，很多公司将挺不过去。,3.6 欧美公司在困境中谋生,要现金，而非利润 大多数决定都是围绕着如何消减成本。各个公司的目标都从获取利润突然转向寻找保存现金的方法。不确定性带来的影响，如通用汽车公司的CEO Rick Wagoner所说：“我们不得不集中全力保证公司能够一天天熬过去，不得不将更多的注意力放在一些短期的问题上。”远景是那样的不确定，根本无法想象；而近期意味着赚钱还是赔钱。 英国航空公司的战略董事David Spurlock说，英国航空公司也在实施各种措

15、施寻找保存现金存量的方法。,3.6 欧美公司在困境中谋生,裁员不是万能药 在美国，今年已经宣布的裁员数量超过了1999年和2000年总和的两倍。仅在9月份，20万个职位从薪水册中消失了。 但是，仍有少数的公司在坚定地抵制裁员。西南航空公司就是其中一个。Fred Reichheld认为西南航空公司“对员工的忠诚能够降低成本有深刻的理解”。同时，他们长期都以保守的方式处理现金和负债问题，这对他们非常有利。,3.7 财务帐与会计帐之间的辩证关系,3.8 会计的发展方向,会计信息使用者：外部或内部 会计与企业经理人员之间的共同语言 会计的未来发展 会计对内报告的要求与会计改革 信息代码与管理者的信息要

16、求,4. 企业投资与经营风险管理,经营杠杆的含义 经营杠杆与经营风险 如何利用经营杠杆作用 利润=销售量（单价单位变动成本）固定成本 Q(P-VC)-FC,4.1 经营杠杆基本含义,4.2 经营杠杆举例,4.3 经营杠杆的作用,积极作用 消极作用 利用经营杠杆提高企业效益 利润=销售量（单价单位变动成本）固定成本 Q(P-VC)-FC,4.4 经营风险控制与成本管理,利润销售额市场份额品牌 组织创新 业务流程改进,4.4.1组织创新,传统管理模式的缺陷-纵向一体化 组织创新与成本降低 扁平化组织 横向一体化之趋势,1) 传统管理模式纵向一体化,承担过长的建设周期、过大的投资负担 核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的陌生业务活动 使许多管理人员将宝贵的精力、时间和资源花费在辅助性职能部门的管理上，而无暇顾及关键性业务的管理工作 在每个领域都直接面临众多竞争对手 最终用户市场不景气，必然连带纵向市场的萎缩，增大企业的行业风险,戴尔抛弃纵向一体化,戴尔（DELL)没有制造设施、机器及相关网络。 戴尔与专长于这方面的公