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1、 华东理工大学 MBA 学员课程作业 MBA COURSE ASSIGNMENT Course Name / 课程名称: 绩效考核与薪酬管理 Lecturer Name / 讲 师： 吴冰 Class / 班 级： 研究生企业管理专业 08 秋季班 Student Name / 姓 名：黄 水 长 Student I.D. / 学 号： PM081133 Date / 日 期： 2010-5-6 绩绩 效效 考考 核核 与与 薪薪 酬酬 管管 理理 理理 论论 在中小型民营企业的实践与思考在中小型民营企业的实践与思考 - 一个小型民营企业的薪酬制度改革之路 S 公司位于苏南临近上海的一个小镇上
2、,得益于 2001 年当地政府的 28 条富民 政策,当年成立,次年投产,20022004 年,整个中国的劳动力状况是供大于求,员工 的普遍工资都比较低,而且变动幅度很小,2005 年以后,劳动力资源开始紧张,人员 流动率逐年上升,为了留住核心员工,S 公司数次改革公司的薪酬制度.以下是它的 几个实践阶段。 一.第一阶段:计时工资阶段(20022003) 具体做法是:新员工试用期 3 个月,每个月的基本工资分别是:400 元,500 元,600 元, 转正以后基本工资为 700 元;管理人员的工资依照不同的级别,以 700 元为基准,乘 以一定的系数,比如,领班是 1.1,主任是 1.3,科长
3、是 1.5,经理是 2.5,等等;加班工资为 2.5 元/小时.公司免费提供食宿。 这个工资制度的结果是:人员的工作效率低下,加班非常的多,人员老是抱怨时间 太长.有些表现突出的员工忍受不了这种工时长而低效的现状而提出离职。 二.第二阶段:效益考核工资阶段（20042006） 针对计时工资制衍生出来的问题,引入绩效考核的思路,维持基本工资不变,把加 班工资变成效益工资,效益工资主要取决于两方面:一是公司的整体生产与销售业 绩,二是个人的工作成绩(产量,质量与周边绩效).。 效益工资由一个人负责做,总额根据公司的生产产出来确定. 由于绩效考核的结果直接指向工资,而且缺乏明确的标准,效益工资低的员
4、工常常 心怀不满,与考核者发生争执甚至因此离职.组织的气氛比较紧张。 三.第三阶段:制定系统的结构工资制度 2005 年，公司参照一般的薪资管理制度，制定了比较系统的工资管理制度： 一、总则 第一条：目的 本规则是依据人事管理规章的规定， 对于员工薪金、 奖金、 津贴等事项制定。 第二条：薪金原则 依据社会水准，公司支薪能力，结合本人担任工作的能力、责任、贡献等为 考量因素，以效率优先，兼顾公平为基本原则。 第三条：适用对象 本制度适用于公司所有正式员工。 二、工资类别 第四条：根据工作性质的不同，本公司工资分为四种类别： A.管理人员和专业技术人员工资制 B.与生产相关的一线人员工资制 C.
5、纯粹的后勤人员（门卫、食堂、清洁工）工资制 D.业务员工资制。 第五条：纯后勤人员和临时工工资由综合部在招聘时制定，业务员的佣金支领办法由市 场部另行制定，报总经理批准后执行。 第六条：工资结构 工 资 职能工资 奖金 津贴 福利 其他 基 技 工 品 超 全 职 职 过 保 伙 住 本 能 龄 质 产 勤 务 位 节 险 食 房 工 工 工 奖 奖 奖 津 津 费 补 补 资 资 资 贴 贴 贴 贴 基本工资：下限 500 元，根据社会整体消费水平及公司经营效益作阶段性调整。 技能工资：适合于一线人员，每 6 个月对员工进行一次评定，最高不超过组长最高津贴。 工龄工资：仅组长以下人员享有工龄
6、工资，工龄每满 1 年，每月增发 30 元，150 元封顶。 品质奖：总经理办公室、品质工程部根据管理需要，设定奖励规则，报总经理批准后执行。 超产奖 ： 目前 ： 以人均月产值超过 1.5 万元作为发放超产奖的基准，额度另定，以后每年的 3 月份依据公司的设备、设施状况另定标准。 全勤奖 ： 一线员工及总月薪千元以下的二、 三线员工30元/月， 其他有相对固定休息的人员100 元/月。 职务津贴：担任管理职务的人员享受职务津贴； 担任技术、专门岗位的人员享受职位津贴（非直接生产人员） 。 第七条：技能工资 等 级 技能工资306090120150200 第八条：管理人员、专业技术人员职务职位
7、津贴 职 等管 理 职专 门 职等 级津 贴 七总经理13000 32500 六副总经理总工程师级 22300 12000 31500 21400五经 理 高级工程师 高级管理师 11300 31100 21000四副经理 工程师 管理师 会计师1900 4700 3600 2500 三 各工段主管（工段长） 各科室主管（科长） 高级技术员 营业主任 仓库主任 品质主任1400 4300 3200 2150 二组 长 电 工 品管员 技术员 跟单员 管理员 1100 一 作业员 检验员 承办员技能工资 第九条：某些特殊岗位的专业人员：如文员、助理、会计、司机、技术人员由部门经理 和综合部核定其
8、起始职等、工资等级。 三、其他 第十条 ： 中层以上管理人员实行年薪制， 除了平时每月发放的工资外， 另有年终浮动工资。 第十一条：新招聘的员工试用期工资由招聘部门确定，试用期满转正后即应核定其工资 等级。 第十二条：对公司急需的瓶颈人才，其工资定档可以不受以上工资定档的限制，特别情 况下，应聘人员的工资要求超出该岗位最高档的，可以另定,经总经理批准后 发放。 这个工资制度是参照正规大型企业的工资思路来制定的,然而只执 行了三个月就以失败告终. 失败的原因分析: 1. 公司规模太小,根本就没有专职的人员去进行人力资源管理,技能工资的评 定比较困难。 2. 由于公司的总工资是约束性的,而该工资制
9、度是发展性的,二者互相矛盾. 3. 工资结构过于复杂,而且本身的工资额度不大，员工很难理解。 S 公司的性质是个典型的加工型企业,最合适的战略是低成本领先战略,工资制 度应该是效率导向.在权衡各方面的因素之后,公司制定了以下工资制度: 第四阶段:分类工资制:对于二线员工,实行固定工资制;对于一线生产性员 工,通过协议， 实行计件与计时相结合的方法。 以下是其中一个生产小组的计件 工资方案： 曝光组工资方案 一、目的：为了全面反映组内人员出勤、产量、质量等方面的实际情况，适当考虑人与人之间能力上的合 理差异，提高曝光组的凝聚力，同时考虑新手学习的渐进过程，通过与员工的协商，对我公司曝光组的工 资
10、方案进行调整。 二、调整方案如下： 1、工资结构： 总工资=基本工资（S1）+绩效工资（S2）+全勤奖（S3）+质量考核（S4）+其他调整 2、相关说明如下： （1）基本工资：S1=850 元，必须满足以下条件才能得到全额： A当月无请假、迟到、早退、旷工等 B与同组同工种的平均出勤时间相当（相差数少于 10%以内） C产量要求：对片手：不低于 750 平方米-转正的最低产量标准 （2）绩效工资（S2）也就是产量工资，工种不一样，计算方式不同： A对湿膜：S2=0.025X 块数+0.30X 面积（平方米） B对阻焊：S2=0.022X 块数+0.27X 面积（平方米） C曝光手：湿膜 S2=
11、0.15X 面积（平方米） 阻焊 S2=0.14X 面积（平方米） D修底片人员：S2=0.14X 面积（平方米） 注：以上 C、D 的面积均指入库面积，如果多层板超过 10%，给予调整；对片手产量在 750 平方米以上才 有绩效工资，产量在 750 平方米以下减半计算. 3、全勤奖：50 元/月 条件：无请假、迟到、早退、旷工 4其他调整 ： 每个人的绩效工资拿 10%出来，由组长根据个人的作业难度、工作配合度、周边辅助工作的 多少等因素重新分配。 5、质量考核的内容：（1）对偏率（线路：2.5%，阻焊 2%） （2）质量事故个案处理结果（3）其他奖惩 6、组长参考工资：组内老手平均工资+组
12、长津贴；特殊情况另外考核确定 实行这种方法后，生产效率有了非常大的改变，人员主动提前到达工作岗 位。相同的上班时间,人员工资平均工资增长了 20%,而人均产出增加了 45%! 由于工资的提高及发放方式的透明化，人员之间减少了搭便车磨洋工现象， 多了积极性，进入良性循环。 在这种模式下,负责工资考核的人主要有两个,一个是人事经理,一个是生产 经理,两人互相配合,对计件出来的工资酌情调整,总体效果良好:人员工作积极 性高,核心技术员工离职率明显降低.负面影响是:由于实行了计件制,造成了工 资差异比较大,有些人员内心不平衡,合作性比较差,部分管理人员看到下属的 工资超过了自己,也产生了不平衡心理。
13、这就是一家小型民营企业的薪资制度的演变历程,看起来有些随意,但是却 具有非常强的代表性.所谓存在即合理,正是这些非正规的绩效考核与薪资制 度,正在支撑许多民营企业的发展。下面,让我们剖析一下传统绩效考核中存在 的误区. 1. 误区一:认为绩效考核的目的就是做为了体现工资的差别。 没有考虑企业的目标,为做考核而做考核.做考核的目的,除了为员工酬薪制度 的设立和调整提供依据之外,绩效评估的结果,对人力资源的培训提出了直接 的要求,反映员工的基本素质,成为岗位结构调整的重要依据,通过绩效考核,通 过目标管理,从而推动各项管理工作的展开。 2. 误区二:缺少绩效沟通，误认为绩效考核就是上级考核下级 实
14、际上，绩效考核的灵魂在于沟通，被考核者应该有机会知道自己的考核结 果，有异议权，考核者在与被考核者沟通的过程中，可以发现考核内容背后 的问题， 甚至于修正考核结论。 通过沟通， 消除或减少被考核人员的不公平感， 降低考核的负面影响。 3. 把日常的纪律考核与绩效考核混为一谈。 有些企业在制定绩效考核表时，采取打分制，打分的内容是员工的日常纪律 考核内容，比如迟到、早退、搬运动作不规范之类，抓住的是员工的行为而 不是思维，缺少明确的目标导向，失去了绩效考核的真正意义。 4. 夸大工资在企业管理中的作用，缺少激励措施。 根据赫茨伯格的双因素理论，薪资属于保健因素，而非激励因素，而现实 中，不少企业
15、却把薪资当作激励因素来看待，不停的变动员工的薪资，以 期调动员工的积极性，结果，提高工资时员工没有表现出满足感，一旦把 工资降下来，却引起了员工的不满意。实践表明，工作当中通过谈话，目 标管理等方式往往能够起到激励的作用。 现代企业中，为了提高企业效率，必须提供刺激性的工资报酬，但是同时 必须考虑如下因素： （1） 企业的实际承受能力 （2） 不同工作岗位的薪资平衡问题 （3） 同一岗位不同员工之间的薪资平衡问题 （4） 差异工资部分的计算标准必须公开透明 S 公司目前实行的工资制度，刚开始实行纯计件制时，新手半熟手与熟练工 之间的工资差异高达 40%， 结果新手的心理落差太大， 呆不了几天就
16、离职了 ； 后来，对工资制度做了调整：把一部分计件工资变成计时工资，作为员工的 基本工资予以保障.如此一来,基本工资承担保健因素的作用,计件工资作为激 励因素,从而发挥了工资的最大作用。 通过分析该企业的工资制度演变历史，我们同时可以得出一些体会：在 企业管理实践当中， 绩效考核与薪酬制度是非常重要的。 一个好的薪酬制度， 可以提高组织的效率，提高员工的向心力，降低人员非正常离职率。建立一 个好的工资制度，要结合外部环境及企业的内部环境进行设定，首先，工资 标准应具有外部竞争力，其次，对内部要有适应性：考虑组织所处的发展阶 段，组织的战略目标，组织成员的文化水平。如果有条件，尽可能让员工参 与制定过程。一个好的工资制度，其实并不需要那些新潮的理论，仅仅需要 灵活运用那些基本的管理理论就可以了。 比如说，
