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1、工程管理 当下， 施工企业在政府 4 万 亿投资等一系列政策的推动下， 业务总量同步大幅增长。许多施 工企业处于规模结构转型的时 期，尤其是大型的总承包企业借 此机会来扩大了规模，并抓住机 遇果断进军新领域。在这种新的 形势下，总承包企业遇到了不少 矛盾，首当其冲的就是公司业务 量骤增与自身施工资源不足之间 的矛盾，急需要一大批专业化程 度高、 技术管理水平突出、 市场品 牌和信誉好的分包商来与之合 作， 以补充自身资源的不足。 但分 包市场资源具有一定的特性， 在 当前对分包商的高需求下，如果 选择不好，将直接影响和增加总 承包企业的管理难度，甚至成为 软肋。如何在当前这种对分包商 资源的高
2、需求下来选择合适的分 包商来补充企业资源的不足， 已 成为总承包企业的当务之急。中 冶京唐建设有限公司近几年在此 方面迈出坚实步伐，做了一些探 索， 积累了一些经验。 选择分包商存在的难点 目前，建筑市场上各类性 质、 专业的分包商数量众多， 但分 包商的综合素质参差不齐，总体 上还处在一个较低的水平，表面 上看总包单位选择的空间很大， 但要真正意义上的选到适合的分 包商，实际操作过程中还存有一 定的难度。 （1）分包挂靠形象普遍存在。 由于挂靠行为人本身不具备分包 工程的相应资质条件，且一开始 具有一定的隐蔽性，往往要在中 标后或是合同履约过程中才能被 发现， 但其真实的施工管理、 技术 水
3、平、施工装备等满足不了现场 的施工需求，这样给总包单位项 目管理带来一定的不确定性， 也 存在一定的履约风险：承包的工 程在质量、 安全、 进度等方面难以 实施有效的控制；挂靠人及其组 成的挂靠群体技术装备水平、 施 工经验和组织能力难以满足工程 的要求， 施工条件简陋， 管理水平 落后， 大量违规施工， 带来诸多安 全隐患；由于挂靠人用的是被挂 靠人的名义，在施工组织管理的 全过程中所产生经济往来的民事 行为都是以被挂靠人的名义实施 的，一旦发生纠纷或对外债务不 能清偿， 被挂靠企业则成为被告， 引起法律风险；挂靠人为争取总 包单位和被挂靠单位的信任， 不 惜以金钱开路， 拉关系走后门， 成
4、 为滋生腐败的源头。 （2）甲指分包管理难度大。目 前总包公司在各类工程中存在着 大量的指定分包现象，由于指定 分包与业主之间特有的关系， 特 别是发包人直接向指定分包人付 款的情形，无形中影响和增加了 总承包人的管理难度，并承担了 更多的责任和风险。主要体现在 现场关系协调难、形象进度控制 难、 质量管理控制难、 安全文明施 工难、 工程款支付上等几个方面。 （3）分包价格对选择的分包 商的制约。现在的建筑市场是一 个成本竞争时代，总包企业在要 合同业务量的同时，更要的是经 济效益，这就要求总包企业在做 好自身经营成本管理外，分包工 程的成本控制是关健。正因为如 此，在一定程度上制约了总包企
5、 业对分包商的选择范围，分包价 格高了， 总包的效益没了； 分包价 格低了，又难以选择到优质的分 包商。一般情况下价格往往成了 分包商选择的关健点，也是总包 企业工程分包管理中的一个难 点。如某个矿业项目在工程分包 时选择了一家一级资质的施工总 承包单位，应该说这样的分包商 完全具备冶金项目的施工能力， 但这家分包商在保证自身效益的 前提下，只委派了项目经理、 预 算、 财务人员， 其它的施工管理人 总包企业如何选择分包队伍 文 / 中冶京唐建设有限公司 李光 17 工程管理 员都是临时拼凑的，约定时间进 场的施工人员及其数量远远不 够， 还是东拼西凑的小施工队， 而 且不具备大型冶金项目的施
6、工能 力，现场的文明施工管理也是一 塌糊涂，完全不是合同谈判时的 状态， 最后在甲方的直接要求下， 总包单位不得不重新调整施工队 伍，造成了不好的影响和一定的 损失。 选择分包商的习惯模式 和倾向性 （1）公司集权式的发包模式。 这是目前应用较为广泛的分包发 包方式。项目工程的分包集权于 公司层面，由公司的发包职能部 门选择合适的分包商承揽总包项 目的分包工程，签定分包合同， 其工程的施工组织交由项目团队 管理执行。这种方式，公司掌握 着较项目更为广泛的信息渠道， 公司的发包管理程序更为规范 化，又有能与分包商建立长久合 作友好的优势。同时公司集权式 管理发包，能够在市场中找到更 多更好有价值
7、的 （性价比最佳 ） 分 包商， 真正做到 “货比三家” ， 有利 于公司对项目成本的宏观控制。 但一些公司的项目经理部在合同 执行过程中，通常存在着一些分 包商信息不明， 容易形成 “难管” 局面。 （2）项目管理团队直接发包 模式。这种模式由项目管理团队 根据项目的需要，自行寻找和选 择分包商，由项目管理团队直接 与分包商签定分包合同，组织分 包合同履约。这种方式效率高， 发包便捷，更贴近实际，项目管 理较为有力。在一些融垫资、超 范围施工等的处理上更为快捷方 便。这个模式不足的地方是，由 于项目自身的局限性，不能找到 性价比最佳的分包商，从公司宏 观层面上对项目成本控制不是很 明朗，尤其
8、是在发生合同经济纠 纷时。 （3）以上两者相结合的模式。 这种模式就是说总承包项目中的 专业性强、 复杂程度高、 合同份额 较大的分包项目由公司集权式发 包管理；项目中简单的、合同额 不大的分包项目采用项目团队自 行组织发包管理，公司授权审批 的方式。合同的全面履约均由项 目团队具体组织实施和管理。这 样既能便于公司层宏观管理控 制，又有利于发挥调动项目团队 管理的灵活性和积极性。我公司 在实际中更倾向于公司集权式和 项目管理团队组织发包相结合的 模式。 如何选择好分包队伍 能否把好分包队伍的选择 关，不仅关系到企业经营活动过 程在工程施工质量、 安全生产、 进 度、成本分包管理方面控制的成
9、败，还关系到企业经营活动和项 目总体运行的成败，甚至关系到 企业的生存和发展， 因此， 把好分 包商队伍的选择关显得十分重 要。 （1）实施对分包队伍的资格 评定，把好“准入”关。我公司由工 程管理部对分包队伍的企业资料 实施统一管理，为每家分包队伍 建立电子档案库。对首次分包工 程的队伍，重点作好以下资格审 查： 严格审查分包方的营业执照、 资质证书、组织机构代码证和安 全资格证书等证件，确定分包方 可分包工程的类别；严格审查分 包方的人员素质、 机械设备、 资产 负债状况。 通过这些审查， 了解分 包企业的施工实力， 填报 分包方 初评表 ， 判断分包方是否具有履 约能力； 调查分包方以前
10、的业绩， 分包商业绩不仅包括分包商企业 业绩以及派驻现场的项目管理人 员的素质、 服务理念、 综合管理能 力以及现场作业层人员构成、 作 业熟练程度等。同时了解分包方 以前施工的工程类别、 工程质量、 履约信誉等情况。以判断分包方 是否可以在本企业分包工程， 以 及能够分包哪些工程。考察分包 商之前做的项目。这一点非常重 要。 在同等条件下， 分包商以往业 绩将决定最终取舍。 同时，分包单位在办理我公 司的施工准入时须提供分包方真 实的营业执照、 资质证书、 安全生 产许可证及企业组织机构代码证 原件及加盖企业公章并注明用途 的复印件；加盖企业公章的分包 方法定代表人的身份证复印件， 并注明用
11、途；固定委托代理人的 授权委托书原件（按建设公司规 定的标准文本 ） 、身份证原件， 及 其加盖企业公章的复印件；实施 分包的单位对分包方的分包方 初评登记表及所附的综合评价 18 工程管理 意见和分包企业的相关业绩资 料；施工所在地建设行政主管部 门要求的 “施工备案证明” 。 通过以上的资料收集、 综合 调查后， 由分包管理人员整理好， 并根据公司 工程分包管理办法 来评定该分包方是否可在企业分 包工程， 可分包哪些工程。 在评价 合格后， 予以办理 “施工生产准入 证” ， 该证具有唯一性， 然后将其 列入合格分包方管理台帐 ， 供 选择使用。所有的分包商资料由 工程管理部统一建立档案库
12、， 并 设专人进行维护管理，分包商档 案库的建立，有利于对分包商企 业的动态了解。 （2）采用招标或议标方式选 择具体的施工队伍。分包商比分 包工程多，既反映了目前建筑施 工业市场竞争激烈，又提示我们 选择分包商要优中选优。为尽量 实现优中选优，我公司模仿和借 鉴建筑业市场招投标的运行模 式， 实行分包工程内部招投标， 认 为这是比较有效的途径和方法。 一是实施施工分包的项目部或分 公司采取公开招标或邀请招标的 方式， 必须从公司定期公布的 “合 格分包方管理台帐”中选择三家 （含三家 ） 以上分包方进行评选， 这样有利于优中选优。二是对于 工程量较小、施工周期较短的分 包工程， 分公司、 项
13、目经理部可采 用议标方式选择合格分包方。对 于工程量较大、施工周期较长的 分包工程必须实行分包招标。三 是实施分包的单位要成立招标领 导小组， 依据招标管理办法， 对公 开招标的分包进行集体评议， 按 公开、 公平、 公正的原则组织招标 活动， 并保留相关招标记录。 （3）做好分包方考核评价，实 行淘汰机制。在分包合同履行过 程中，总承包企业应对劳务分包 商或专业工程分包商进行过程考 核评定。主要评价劳务分包商或 专业分包商在工程施工质量、 安 全文明生产、工程进度、成本控 制、农民工工资支付等方面是否 按照分包合同的约定全面履行； 劳务分包商或专业工程分包商在 该工程分包施工过程的表现， 是
14、 否满足企业经营活动健康、有序 运行的需求；劳务分包商或专业 工程分包商在工程施工质量、 安 全文明生产、工程进度、成本控 制、农民工工资支付等方面的管 理， 是否有进一步提高的空间， 为 企业提高经济效益和社会效益有 补充作用等。通过施工过程中与 后的综合考核与评定，为总承包 企业提供了是否继续与这些劳务 分包商或专业工程分包商继续合 作的依据。我公司主要是从下面 三个阶段对分包单位进行考核评 价： 定期考核评价：项目经理部 或分公司负责每月从施工质量、 安全文明生产、 工程进度、 施工技 术、农民工工资支付等方面的管 理情况按照公司制定的分包方 考核评价表对分包方进行考核 评价（当分包工程
15、工期较短不足 月时，在施工完成后及时对分包 方进行考核评价） ， 并建立 分包 方月度考核管理台帐 ， 于每季度 末向公司工程管理部上报。 日常考核评价：在分包合同 履约过程中，应加强日常考核评 价。当因分包方原因不能满足分 包合同、公司质量环境职业 健康安全管理体系或顾客要求 时，甚至出现严重质量、安全事 故时，项目经理部应及时对分包 方进行考核评价，并有权采取措 施，限期纠正、停工或终止分包 合同。 综合考核， 实施淘汰机制： 工 程管理部根据每季度各单位汇总 上报的 分包方考核评价汇总 表 ， 并结合日常的现场检查情况 和信息反馈， 组织安全、 质量、 造 价等有关部门对分包方进行综合
16、考核评价， 编制 “分包方考核评价 汇总表” 。考核分出四个等级： 不 合格、 基本合格、 合格、 优良， 每季 度通过公司 OA 信息平台公布一 次，对不合格的分包方列入黑名 单及时通报使用单位，并上网公 布，各分公司及项目经理部对不 合格的分包方坚决实施淘汰。 （4）加大协议合作方管理。作 为总承包企业，培养一批互信互 利、优质高效的分包商作为公司 长期合作的战略性伙伴是必不可 少的，我公司在每年年终依据每 季度对分包方的考核评价及分包 方的企业规模、在公司的年度分 包额度等方面的情况，并通过组 织召开公司年度分包商合作洽谈 会，综合评选出一批年度优秀合 作单位（工程分包不多于 10 个、 劳务分包不多于 5 个） ， 作为下一 年度的协议合作方，各单位在选 19 接第11页 特殊化甚至有倾向性的现象， 即 采购人在采购方案中设置种种技 术壁垒，导致绝大部分投标人不 能完全响应招标文件要求。评标 时，采购人往往会强调某种技术 性能指标的特殊性和重要性， 如 果最后出现了完全符合要求的投 标人中标， 那是 “圆满” 的结局， 因 为完全符合要求的投标人往往就 是采购人理想的中标
