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1、阿里巴巴集团的发展战略分析 一、前言一、前言 阿里巴巴于 1999 年创立于杭州，经过近十年的发展，已经成长为全球最大的网上交易市场和商务交流社区。虽然是一家以互联网平 台为依托的，电子商务 B2B 类型业务模式起家的公司，阿里巴巴早已经不再局限于纯 B2B 模式。除了在全球业务上具备优势的 B2B 商务 平台“阿里巴巴”之外，目前阿里巴巴集团的业务群组中还包括主要面向小型企业和个人的，融合 B2C、C2C 业务模式的“淘宝网”、中 间支付环节的“支付宝”，以及诚信通、贸易通、阿里旺旺等增值型服务。另外，阿里巴巴通过并购雅虎中国扩充了门户、邮件、搜索 等业务模式。 从某种角度来看，阿里巴巴似乎
2、是一个互联网电子商务公司，但综合其涉及的各方面业务来看，虽然都离不开互联网这个平台，但 它更像是一个建立在互联网上的、庞大的贸易服务平台集群B2B、B2C、C2C 业务模式均包含其中，并围绕这些业务，提供了一系列的 增值服务。那么，阿里巴巴这样一个当前比较成功的企业，其战略与经营模式是怎样构建的呢？ 2阿里巴巴的战略和市场定位阿里巴巴的战略和市场定位 从阿里巴巴的业务模式和发展路线来看，其战略方针一直是围绕着在互联网上建立一个贸易服务平台来实施的。其传统的强项：B2B 业 务平台，目前已发展成为全球最大、最活跃的网上贸易市场。阿里巴巴顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流， 推出中国供应商、 诚信
3、通等贸易及信用信息服务， 在近几年一跃成为世界上销售收入最大的 第三方电子商务平台，拥有世界最多的 B2B 电子商务注册用户。 其整体发展战略是从 “Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba” 。 “Work at Alibaba” ，即帮助中小型企业生存、 成长、发展。比如，支付宝现在和银行合作，开始给中小企业安排贷款，就是试图解决中小 企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图： 三、阿里巴巴的目标客户三、阿里巴巴的目标客户 阿里巴巴建立的这种网上贸易服务平台，事实上是一个通用的模式，按照 最基本的贸易规则和需求来构建的网络服务平台， 可以比较容易的适应各
4、类行业 的需要。 从当前阿里巴巴涉足的范围来看， 已经包含了 27 个大的行业， 涉及 1000 多个产品分类，可以说是涵盖了可以公开进行贸易的几乎所有行业和产品种类。 因此，我们说依据行业和产品线来划分目标客户的方法，对阿里巴巴这类互联网 贸易服务平台是不适用的。 针对互联网贸易服务平台的特点，阿里巴巴则从另外一个角度来确认了自己 的目标客户，那就是要服务于 3000 万中小企业以及与之相关的市场需求。这一 定位并不是一个脉络十分清楚的定位，但却很符合时代和市场的需要。一方面， 中国有数量庞大的中小型企业在苦苦的寻求全国以至全球的市场机遇；另一方 面，国内和国际上急速增长的需求也在积极的寻找
5、合适的采购对象。 四、阿里巴巴的战略布局四、阿里巴巴的战略布局 从电子商务服务平台的业务模式来看，需要解决最核心的“三流”信息流、资金流和物流问题。那么阿里巴巴是如何解决这三 方面问题的呢?如下图分析： 1.切入点精准 阿里巴巴成立初阶段，充分分析了当时的市场环境，准确确定目标市场，以中小企业而 不是大企业为切入点，进军电子商务； 充分研究当时的中国市场现状，决定从信息流做起， 并全部免费服务，为广大中小企业提供免费供求信息，即使 2001 年网络泡沫破裂以后，依 然坚持免费政策，正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求信息和人气； 在知 名度迅速扩大的基础上，阿里巴巴更进一步，把握住国
6、际贸易的良趋势，退出中国供应商服 务，汇集全球信息，一方面向全球买家展示中国企业，另一方面向中国企业提供国际买家， 并向中国供应商会员收取一定会员费用， 在找到自己盈利模式的基础上， 获取了发展的强大 动力。 在获得初步发展的基础上，阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环节诚信问 题，认为决定 B2B 领域胜负的不是资金或技术，而是诚信问题。为了降低诚信问题导致的 交易风险和成本，阿里巴巴创造性地退出诚信通服务，从五个方面评价信用。同时，网商要 付费购买诚信通服务，这样使得其打造了另一条盈利之路。最终，阿里巴巴在解决了 B2B 领域诚信问题的同时，也开辟了一条心的盈利途径，为阿里巴巴的发展提供
7、了资金支持。 2.横向一体化战略 首先，阿里巴巴集团在 B2B 业务做大做强的基础上，充分挖掘资源价值，并充分分析市 场环境，果断进入 C2C 领域。而在于 eBay 的竞争中，依靠免费策略和正确的营销策略，获 得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝着“商业零售帝国”的目标进发。 其次，2007 年初 阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务阿里软件。 阿里软件并不是提供大型的企业管理 软件服务，而是更为通用的进销存和财务管理软件服务，满足中小企业的需求。这使得阿里 巴巴集团可以为中小企业提供更大的价值，使得其对阿里巴巴的粘性更强。最后，阿里巴巴 集团借助阿里妈妈进军广告服务业。 阿里妈妈颠覆了传统的
8、广告模式， 以新型的第三方平台 形式聚合了数量庞大的广告需求双方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝 商铺、口碑网的个人及企业用户等都属于客户，可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈充分吸 收了阿里巴巴集团 B2B 和 C2C 电子商务交易平台的成功运营经验，并将阿里巴巴购并中国 雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新的诚信体系、 信任评价和安全支付等平台相 结合，是又一个适合中国本土环境创新的互联网模式。 3.纵向一体化战略 阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时， 也充分采用纵向一体化战略， 扩展至支付宝和 搜索领域。 鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构，为了能够解决网络支
9、付安全的 问题，2003 年 10 月，阿里巴巴推出独立的第三方支付平台“支付宝” ，正式进军电子支 付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家已经冲过 30 万家，涵盖虚拟游戏、商业服务、 机票等多种领域，可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。 阿里巴巴并购中国雅 虎，是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴于很多网上交易是通过搜索完成的，因此 阿里巴巴并购中国雅虎， 不仅获得是世界上顶尖的搜索技术， 更控制了电子商务上游产业链， 使其整体发展更具有便利性。 4.双向战略实现产业链协同 阿里巴巴以 B2B 业务为切入点， 通过横向和纵向一体化战略的结合， 使其构筑了 B2B、 C2C、
10、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小 企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用，相互影响，相互支 撑，通过资源的整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链的协同。同样，基于此原理，其 他企业也在采用相似手段， 实现其产业链延伸和系统， 如百度高调宣布利用其搜索资源和丰 富的社区资源，全力进入 C2C 市场，这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。 (三) 阿里巴巴战略保障体系： 对于阿里巴巴来说，能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾 客视角的内外兼修即品牌内化策略 ； 正确的竞争策略 ； 准确的战略实施
11、人。正是由于这些， 使得企业整体战略得以落地并有效执行， 并为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实 的基础。 1 内部创新文化和机制-品牌内化策略内在的直接效果 支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起的； 口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了 5 年的李治国充分汲取了公司内部创新文化的结果 2 顾客视角品牌内化策略的外在展示 阿里巴巴正是以顾客视角为中心， 以顾客价值和需求为标准， 为顾客提供最大化价值为目标， 才促使其不断推陈出新： 从最初的为企业设计架构网站，到建设汇聚大量供求信息的交流平台； 从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家； 从创立网络诚信评
12、价体系到网络安全支付平台。 3， 正确的竞争策略： 4 准确的战略实施人 有了一套好的发展战略，却没有合适的人来实施，结果战略一直停留在纸面上，类似这样战 略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定，而忽视“选人”的做法，就是因为缺乏对 战略的系统思考。而阿里巴巴在其各个业务中都确定了合适的实施人： 以上这些共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。 这是在如此夯实的基础下， 阿里巴巴 从一点成功切入市场，沿着正确的发展战略，以资源整合为工作，通过横向一体化和纵向一 体化战略结合，实现了其创新型商业生态圈的完美布局。 3 未来发展战略思考 阿里巴巴要解决的就是， 能为社会在从工业文明走向信息文明
13、这样关键的时刻， 无论是从 基础设施建设，还是到重要的购物体验，以及到商业的基本规则，进行重新地塑造与推进。 这就是集团未来的战略思考。 第一，公司或企业内部要有创新文化和机制，以推动技术和产品上的创新。 阿里巴巴正是将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化，进行不断创新探索，从 而达到了技术和产品的创新，进而开辟一种新的市场或新的业务模式，如支付宝 ； 团购支付 功能；口碑网；阿里软件；阿里妈妈等等 第二，要找到准确的市场切入点和市场定位。 阿里巴巴成立初期，充分分析了当时的市场环境，准确确定目标市场，以中小企业而不是大 企业为切入点。由于我国是一个正在高速成长的市场，中小企业数量庞大，分
14、布广泛，潜力 巨大，成长迅速，是整个社会经济生活中的重要力量。正是这种战略，使阿里巴巴迅速发展 成有来自 190 多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。 第三，企业要制定明确的发展战略。 阿里巴巴既有产业组织创新战略，又有基于资源的创新战略。阿里巴巴初期阶段，充分研究 当时的中国市场现状，决定从信息流做起，并全部免费服务，为广大中小企业提供免费供求 信息。在国际贸易的良好趋势下，阿里巴巴退出中国供应商服务，汇集全球信息，一方面向 全球买家展示中国企业， 另一方面向中国企业提供国际买家， 并向中国供应商会员收取一定 会员费用，在找到自己盈利模式的基础上，获取了发展的强大动力。阿里巴巴推出的阿里软 件和阿里妈妈都是基于资源的创新技术和产品。 第四，企业内部要定期学习，反省总结 阿里巴巴内部有“轮岗”文化，员工们定期在各部门间轮流工作。这样可以促进知识积累， 分享和创新，员工之间的流动和合作也增进了信任，促进有效的“团队学习” 。
