创新者的窘境(干货版)-修订编选

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1、目录 引言：管理良好企业的大败局 一、厘清四个关键词 二、基于三个发现建立一个失败框架 三、为什么优秀管理者难以成功地应对破坏性技术 第一部分为什么大企业会失败 一、从硬盘行业发展史看大企业为何失败 1明确四个关键词 2硬盘发展史回顾 3需要引起注意的三个要点 二、价值网络和创新推动力 1关键词：价值网络 2面对破坏性技术创新成熟企业的管理决策过程 3价值网络体系对创新的意义 三、挖掘机行业的破坏性技术变革 四、回不去的低端市场 1资源分配过程推动企业向东北角迁移 2客户需求外价值网络的其他制约因素 3谁起关键作用？企业内部资源分配秘密 4低端价值网络竞争真空形成 第二部分管理破坏性技术变革

2、五、把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构 1创新和资源分配 2破坏性技术和资源依赖理论 六、如何使机构与市场的规模更匹配 1案例 1推动新兴市场的增长率 2案例 2等到市场发展到一定规模时再进入 3案例 3让小机构去利用小机遇 七、发现新市场 1专家为何难以洞察和预测破坏性创新市场 2成熟企业面临的不可预知性和向下游市场移动的难度 八、如何评估机构的能力与缺陷 1机构能力框架 2流程与价值观如何成功应对延续性技术和破坏性技术 3能力是怎么转移的 4创造新能力应对变革 九、产品性能、市场需求和生命周期 1性能过度供给和竞争基础的变化 2破坏性技术的其他基本特征 3可能面临性能过度供给企业

3、的战略选择 十、应对破坏性技术变革需解答四大问题 1怎样才能判断出某技术是否具有破坏性 2新产品的市场到底在哪里 3应该采取什么样的产品技术和经销策略 4什么样的机构适合进行破坏性创新 引言管理良好企业的大败局 理解本书的语境，可以先回看中国的名画清明上河图 。张择端笔下，汴京一隅，已 见北宋繁盛。可画成后不久，城池陷落，政权易手。后人再琢磨，原来此画中，冲突已显， 危机暗伏，早有凋落之端倪。在最好时机做出的基于主体面貌的结论，恰恰忽略其随后可能 遭遇的失败。看似莫名，其实往往有规律可循。魔鬼在细节中。 回到本书，西尔斯、数字设备、IBM、施乐它们都曾是媒体眼中的明星企业，并有望基业 长青。管

4、理良好，锐意提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发。这些被无数 报道所称颂的成功经验，恰恰是它们之后深陷大败局的原因。本书研究了无数个行业，多个 明星企业，曾领风骚数（十）年，却大意丧失行业领先地位的案例，得出的结论是，“良好 的管理正是导致企业马失前蹄的主因”，因为，“导致企业失败的决策，恰好是在领先企业被 广泛誉为世界上最好的企业时做出的”这有些宿命感的结论背后，作者提出了一个现代 企业管理者和运营人员，应该引起重视、理解并加以利用的规律，即破坏性创新原则。 一、厘清四个关键词 技术与创新：技术指的是“一个组织将劳动力、资本、原材料和技术，转化为价值更高的产 品和服务的过程”，创

5、新是指“其中某项技术发生的变化”。 延续性技术：推动产品性能改善的技术，多为延续性技术，“它们都是根据主流市场的主流 客户一直以来所看重的性能层面，来提高成熟产品的性能”。 破坏性技术： 其性能要低于主流市场的成熟产品， 但它们却拥有一些边缘客户所看重的新特 性，基于此的产品一般价格更低，性能更简单，体积更小，更便于客户使用。 创新者窘境：“好”企业在大举投资能给企业带来最大利润客户所希望获得的产品和服务时， 通常也埋下了导致日后失败的种子。 创新非但没有得到预期效果， 反而可能被理解成“祸首”， 这就是窘境。 二、基于三个发现建立一个失败框架 本书首先构建了一个失败框架，为什么管理良好、一直

6、努力做到最好的企业，反而会遭遇失 败？从分析硬盘行业历史入手， 延伸到与之完全不同的机械挖掘行业， 以及全球联合性钢铁 企业与小型钢铁厂冲突案例中，均验证了这一理论的有效性。 这一失败框架的建立，基于以下三个发现： 1、延续性技术与破坏性技术存在重大战略差异 举例而言，2.5 英寸硬盘技术相对 3.5 英寸硬盘技术，液压挖掘机相对缆索挖掘机，小 型钢铁厂相对全球联合性钢铁企业， 数码摄影相对卤化银摄影胶片， 移动电话相对有线电话， 掌上数字设备相对笔记本电脑，前者均为破坏性技术，其性能要低于主流市场的成熟产品， 但它们却拥有一些当下还是边缘客户们所看重的特性， 如价格更低， 性能更简单， 体积

7、更小， 更便于使用。 2、技术进步的步伐要快于市场需求增长的步伐 市场需求轨道与技术改善轨道并不同步，管理良好的成熟企业会自觉的、不断开发更具 竞争力的产品，使其性能往往超越市场的实际需求（性能好价格更高） ，这也给破坏性技术 产品的发展留下空间。 3、积极投资破坏性技术对成熟企业而言并不是一个合理的财务决策 破坏性技术基于新市场开发，企业当下的主流客户往往不需要它们，而破坏性产品开始 利润率都较低，这些对于追求利润最大化的成熟企业而言，都不会是一个合理的选择。 三、为什么优秀管理者难以成功地应对破坏性技术 一直努力上进的企业， 可能很难理解自己的失败， 但这不是意外， 以下五个因素可以说是“

8、命 中注定”： 1、首先成熟企业追求利润最大化，决定了真正主导企业决策的是客户和投资者，而不是管 理层本身； 2、成熟企业随着市值的不断增加，需要与之规模匹配的新增销售收入，新增市场满足不了 这个需求； 3、基于既有业务形成的市场调研方法和营销手段，来应对完全不同的破坏性技术，基本发 现不了新市场的特性； 4、企业基于当下主体业务发展，所形成的内部运作流程和价值观，使之只能集中资源于最 能产生利润的产品； 5、积极追求技术改进，导致企业产品性能和价格等超越市场需求，也给破坏性技术产品发 展创造空间。 简而言之，就是屁股决定脑袋。 这五个因素环环相扣，从内到外，让企业无法逃避失败之命运。因此，只

9、能另找破局。 事情总有两面，从另一个角度看，五个“命中注定”，其实已经在帮助我们深入了解破坏性创 新原则。所以，不用着急悲观，作者并非只在塑造一个悲壮的失败群像，“得救之道”也出现 在本书后半部分。你会看到，面对新技术冲击，没有垮掉的企业，基本态度是一致的，他们 的管理者，没有选择忽略和抗拒破坏性创新原则，而是能够试着理解并利用它。因此总结出 一些可以有效应对这一挑战的实用方法， 如设立一个独立的机构， 专门面向破坏性技术独立 开展新业务，因为它不受既有主流业务客户之制约，所以能够发现新市场的客户，并研制、 推动、销售与之需求符合的产品。 “只有认识到新市场的存在，并按照新的价值定义认真开发市

10、场，或只有将创建新业务的职 责交给规模与利益恰好与目标市场客户的独特需求基本一致的专门机构时， 才有望解决这个 问题。” 第一部分为什么大企业会失败 一、从硬盘行业发展史看大企业为何失败 为何顶级企业也会遭遇破产？选择硬盘行业，建立这个失败框架，是因为它是“商业界最接 近果蝇的类型”，在极短时间内完成了从出生、快速发展、成熟到死亡的全过程。 短短数十年，硬盘行业完成了数代产品迭代，逾百家企业在其间跌宕起伏。两个数字可见该 行业的变革速度：硬盘工程师能在 1 平方英寸的磁盘表面写入的信息量，以平均每年 35 的速度递增；硬盘的外观大小，以平均每年 35的幅度递减。 按照“科技泥石流假设”，企业面

11、对永无止境的技术变革时，就像在泥石流上求生，它永远保 持在泥流上移动，稍一停顿，就会遭遇灭顶之灾。仔细研读硬盘行业的历史，这个理论 并不适用，因为那些遭遇失败的大企业，一直都在主流业务上，不断追求技术进步，“不管 技术变革的难度还是速度，都不是导致领先企业失败的根本原因”。 那么是什么导致了它们的失败？ 1明确四个关键词 1、成熟企业：那些在新技术出现前就在硬盘行业声名鹊起，并在上一代技术研发方面处于 领先地位的企业。 2、新兴企业：那些在发生新技术变革时进入硬盘市场的新企业。 3、延续性创新：延续了行业对产品性能的改善幅度（总容量和磁路密度是最常见的两种指 标） ，且性能改善难度可划分为从渐

12、进到突破的范围。成熟企业不仅是研发风险大、复杂度 高， 而且售价昂贵的组件技术的主要创新力量， 还引领了硬盘行业发展史上几乎每一次的延 续性创新。 4、破坏性创新：破坏或重新定义了性能改善模式，一般而言，这种创新不涉及特别复杂的 技术变革，其主要形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变 得更加简单。它并不能为主流市场客户提供更好的产品，只有在远离主流市场的新兴市场， 才会找到属于自己的客户。 2硬盘发展史回顾 整体而言，发生在硬盘行业的多数技术创新都是延续性创新，只有少数是破坏性的，其中最 重要的就是缩小了硬盘大小的结构性创新， 即硬盘直径从 14 英寸缩小到 8 英寸

13、、 5.25 英寸、 3.5 英寸、2.5 英寸、1.8 英寸。 简要回顾这段历史，产品迭代速度和企业起伏，令人咋舌。 第一回合：8 英寸硬盘PK14 英寸硬盘新兴企业胜出 20 世纪 70 年代，14 英寸硬盘适用于大型计算机制造商；此后 15 年，又进入大型科学研究 市场和超级计算机市场。 1978-1980 年，4 家新兴企业开发了 8 英寸硬盘，主要销往全新的微型计算机市场，客户们 看重其尺寸更小，与小型计算机适配，即使相对成本高，他们也愿意支付。 随后，8 英寸硬盘不断进行延续性技术变革，以每年超过 40的速度增加其容量，80 年代 中期，开始满足低端大型计算机的容量要求。然后每兆节

14、成本降低至 14 英寸硬盘以下。三 四年时间，它们开始占领高端市场，并取代了 14 英寸硬盘。 而 14 英寸硬盘成熟的企业有 2/3 没推出过自己的 8 英寸硬盘产品，有 1/3 迟了 2 年推出产 品，虽然在容量、磁盘密度、存取时间、每兆节价格等方面优势都很明显，但它们全部被淘 汰出硬盘行业。 第二回合：5.25 英寸硬盘PK8 英寸硬盘新兴企业胜出 1980 年，希捷公司推出 5.25 英寸硬盘，容量为 5MB 和 10MB，无法满足当时微型计算机制 造商所需求的 40MB 和 60MB 的需求。8 英寸对比 5.25 英寸硬盘，前者在容量、每兆节成本 和读取时间等方面占据绝对优势，而后

15、者在体积小、重量轻等方面，符合刚兴起的个人台式 电脑市场的需求， 售价也较低。 这群客户确立后， 中等价位电脑的硬盘容量每年以大约 25 的速度增加，此后 10 年，5.25 英寸的硬盘容量每年以 50的速度增加。 率先生产 5.25 英寸硬盘的企业也是新兴企业， 成熟企业生产它的时间比新兴企业平均落后 2 年。4 个主流 8 英寸硬盘制造商中，仅有 Micropolis 公司幸存。 第三回合：3.5 英寸硬盘PK5.25 英寸硬盘新兴企业胜出 1985 年，苏格兰新兴企业 Rodime 率先研制出 3.5 英寸硬盘，康诺公司 1987 年推出这一产 品时，第一年实现了 1.13 亿美元收入，

16、全部来自客户康柏公司，也就是便携式和膝上型计 算机以及小型台式计算机。客户看重的是更轻的重量，更好的耐用性和更低的能耗。 希捷公司直到 1988 年初，才推出 3.5 英寸硬盘，此时，这个硬盘市场价值已经达到 7.5 亿 美元。 到 1988 年， 那些凭借为个人台式电脑市场生产 5.25 英寸硬盘而成名的硬盘制造商中， 仅有 35推出了 3.5 英寸硬盘。 第四回合：2.5 英寸硬盘PK3.5 英寸硬盘成熟企业胜出 1989 年，Prairietck 公司推出 2.5 英寸硬盘，康诺公司 1990 年推出自己的 2.5 英寸硬盘，并 于当年年底占据此市场 95的份额，Prairietck 公司次年宣布破产。当时几乎所有的 3.5 英 寸硬盘制造商都推出了 2.5 英寸硬盘。他们接受了历史教训吗？其实是因为，2.5 英寸硬盘 相对于 3.5 英寸硬盘，是一种延续性的技术，其面对的主流客户需求都是一致的。因此，很 容易完成了两个产品的更替。 第五回合：1.8 英寸硬盘PK2.5 英寸硬盘新兴企业胜出 1992 年，1.8 英寸硬盘出炉。到 1995 年，新兴企业占据了 95的