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1、.,1,目 录,第一部分 KA卖场及KA经理概述 第二部分 如何成为优秀连锁业务 第三部分 KA卖场操作流程解析,1,.,2,目 录,第一部分 KA卖场及KA经理概述 第二部分 如何成为优秀连锁业务 第三部分 KA卖场操作流程解析,2,.,3,3,KA（KeyAccount），“重点客户”，“重要性的客户”，对于供应商来说KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面均有很大优势的直接销售终端平台（如：苏宁、国美、五星、华润万家、大润发、沃尔玛、世纪联华、家乐福等）。 随着商业的发展，大型零售客户在家用电器、快速消费品以及保健食品、日化用品等行业占有的市场销售份额巨大，能面对集中群体性一定目标
2、消费者使得各大品牌商都争相入驻，以至于任何一个从事本行业的制造商都不得不规划大量的资源去支持和管理这些零售客户的销售，以在激烈竞争的商业中取得竞争性优势，获取利润和市场份额。这些重点零售客户一般简称KA。 在中国市场，KA的发展速度之快，规模之巨，零售份额之高，已经足以改变中国零售市场的商业格局。任何一家制造商都必须面对KA客户，并因与KA的生意而快乐着、痛苦着。,KA的定义,.,4,4,苏宁即苏宁云商集团股份有限公司。苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展
3、引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 苏宁电器高调宣布更名苏宁云商，更改标识，大肆调整公司架构。所谓云商是指“店商+电商+零售服务商”相结合的新零售业模式。苏宁此次变革，其电商平台苏宁易购地位也得到明显提升和重视，张近东的电商战略已经非常明显。在苏宁的变革背后，可以看到的是电商时代的崛起，网购规模逐年提升，网络交易额占社会消费品零售总额的比例也在大幅上升。此外，电商已经开始冲击传统零售业，导致百货、超市、家电连锁、
4、家居建材等各行业都纷纷涉足电商。,重要KA卖场简介,.,5,5,苏宁组织架构 线上线下两大开放平台，三大经营事业群、28个事业部、57个大区组成了苏宁云商的新架构。 平台类型上：苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台。 从服务类型上：苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。 在组织架构方面：苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部，商品经营总部。 电子经营总部下设八大事业部：分别为网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流。 电子经营总部业务类型包括：实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。物流事业部纳入电子商务经营总部，支持小件商品全国快递服务。 商品经营总部,通过
5、采销一体、线上线下融合的大事业部制模式，针对苏宁全渠道、全业态、全品类进行统一的商品采购与经营管理，构建统一融合的大商品经营平台。,重要KA卖场简介,.,6,苏宁组织架构图,6,重要KA卖场简介,.,7,7,国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器下设七个大区62个一级分部在中国大中型城市拥有直营门店1700多家，年销售能力千亿元以上。 2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步； 2004年国美电器在香港成功上市。 2013年国美提出“低价、高毛利”的对策。把商品分为高、中、低端三类，低价商品约占国美收入的2
6、0%，差异化订制的商品也约占收入的20%，常规化商品的收入约占50%60%。 国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。,重要KA卖场简介,.,8,8,国美组织架构 国美电器总部形成业务、营运、财务、行政及监管的五大核心支柱，构建专业、扁平、垂直、精简、高效的组织结构： 1、业务体系管理与商品采购经营分离，形成总部业务管理层、业务经营层及分部业务执
7、行层三大层级。 1）总部业务管理层 传统家电、生活家电与3C业务体系三大业务板块承担公司的销售额、综合贡献额和利润额任务达成。负责采购合同谈判、业务标准的制定、日常经营指标管理、营销策划及市场推广、商品培训及业务人员绩效评估等职能；同时监督、协调、管控各业务经营单元（包括线上采购、电器采购公司、恒信公司、战圣公司及配件公司）、各分公司的日常业务运营。 2）总部业务经营层 由线上采购、电器采购公司及新业务板块组成，负责分管板块的销售额、综合贡献额与利润额任务达成。承担集中采购、单型号批量采购的职能，为分公司提供商品采购平台。同时对商品采购进行目标管理、过程控制、经营结果负责。 3）分部业务执行层
8、 承担分部销售额、综合贡献额与利润额任务的达成。在总部业务授权的前提下，承担地方采购的职能，保障门店终端商品丰富度。负责门店卖场各品类布局、商品出样、库存管理、欠收清理等日常经营管理。,重要KA卖场简介,.,9,9,国美组织架构 2、财务体系从服务经营发展与提升财务能力、提高效率的角度，进行机构的调整与设置。 3、提升行政体系管理效率，加强行政体系的监督检查职能，实现管理的闭环，增加人力资源体系的监督检查及评估职能。 4、大区设置，在大区中配置财务部、人力资源部、连锁发展部及业务营运部。大区作为总部的延伸，承担总部对所辖分部的督导检查和培训指导的责任，是总部设在大区的督导班子，发挥督导队的职能
9、，听取分部总的工作汇报并协调解决问题。 5、营运体系聚焦一级市场的大店改造及二级市场的门店网络拓展、存量门店的提升，加强门店终端的管理，提升店面形象，提升客户服务水平，提高客户满意度。为加强二级分部的发展，拓展三、四线市场，对二级分部实施扁平化管理，提升组织运行效率。,重要KA卖场简介,.,10,五星电器 五星电器成立于1998年12月18日，是佳源集团旗下全资子公司。中国家电零售业前三强,营业额达到200多亿元人民币；在中国江苏、安徽、浙江、山东、河南、四川、云南七个省份布局16个分部共拥有专业化连锁卖场200多家门店。 大型商业连锁超市： 华润万家（含乐购、苏果）、大润发、沃尔玛、欧尚、人
10、人乐、易初莲花、家乐福、物美、乐天玛特、世纪联华等。,10,重要KA卖场简介,.,11,11,KA经理即重点客户经理或大客户经理，冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。KA经理，接触的都是KA客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。 从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。因此KA经理在公司内部也是备受重视的。KA经理是企业与KA卖场合作关系的
11、建立、维护与促进者，透过KA经理的努力，协调平衡公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断创造共同的目标、期望和利益分享，使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密！,KA经理的定义,.,12,12,KA经理扮演的角色,.,13,目 录,第一部分 KA卖场及KA经理概述 第二部分 如何成为优秀连锁业务 第三部分 KA卖场操作流程解析,13,.,14,连锁业务具备的基本能力,沟通能力 1、沟通分对公司内部领导同事，对终端导购，对客户人员。 2、与公司内部领导同事沟通，要注意将你的目标明确？实现方式?需要何种配合支持?等阐述到位； 3、与终端导购沟通要讲求场合，会议沟通更多的体现出你规划的当月
12、及后期规划如何?你需要团队如何去做?你的促销及考核方案如何？导购遇到难题该怎么帮助她们？卖场沟通更多的要注意帮助导购发现不足给予指导帮助，包括对应商圈消费习惯，卖场各品牌变化，门店工商关系，出样摆放，导购家庭情况等； 4、对客户人员沟通要讲求沟通的主题，需要不同岗位不同类型的客户沟通方式方法会有不同，不能用一种方式沟通，先倾听多倾听再答复。沟通要讲求层次，一个问题的解决可能需要多次沟通，但根本是简洁高效。同时，在平时要加入更多非工作因素的沟通，这样便于因公沟通的时候客户比较顾及你的感受。,.,15,协调能力 连锁业务要实现销售目标，就要分析不同的组织，不同的人有哪些功效，挖掘一切可以利用的组织
13、和个人，并能够掌控部分主要的方面帮助你实现销售。 管理能力 任何社会中的人都是管理与被管理的关系，低级的管理靠地位，中级的管理靠制度，高级的管理靠精神。对连锁业务而言，要实现对导购团队的管理要先管理好自己，树立正面形象。管理体现的原则是公平、公正、公开，有制度原则也有人文关怀，要让导购团队能够信服信任你，能够心甘情愿的被管理，甚至挖掘导购的自我管理。管理的目的是实现销售目标，销售的实现不是单纯个人可以完全做到的，协调团队作战要有统一步骤，同时也要针对不同卖场不同导购在方式方法上有一定差异化。,连锁业务具备的基本能力,.,16,策略制定能力 策略是执行销售的方向，方向错误的结果就是“飞机不知道去
14、哪了”。在给领导献计献策的时候，连锁业务扮演着最重要军师；在指挥导购团队实现销售目的时候，连锁业务扮演着将军，角色身份虽然在变化，但根本都是要连锁业务因地制宜，审时度势的有未来一定时间实现销售方式的预判性，盲目机械的执行总部的政策会导致变化不足，在竞品临机应变的时候自己显得无策略，只有自己首先有对区域市场的判断结合总部大方向的促销指引，才会是锦上添花。 在无总部指引的时候，连锁业务能够结合短期的市场需求、库存结构、客户炒作等综合打一场局域战役，就需要平时的思想积累，依据实事求是的原则，不断的思考和总结。 综合营销能力 学习能力,连锁业务具备的基本能力,.,17,数据分析能力 数据分析的目的是服
15、务销售，依据目的不同一堆综合性数据按照一个方向进行整理，数据的整理像梳头，同一个脑袋可以整理出各种类型的发型，看需要和分析的能力。 数据分析除了有目的性外，还要做到准确性，这要求做的人要拿到基础的真实资料，能够掌控的基础资料越多结果约能反映真实，同时要注意分析过程的严谨，包括公式的引入等，否则错误的数据会给决策带来致命的诱导。 数据分析是给予过去事实进行整理，但结果是能够指导现在的决定和未来的决策，所以数据分析后要带有一定的总结和判断，这才组成了完整的数据分析。 连锁业务首先头脑里要具备对数据的敏感性、判断性、需求性，然后依据能力通过或后台部门或自己或客户分析出你需要的数据分析结果。,连锁业务
16、具备的基本能力,.,18,谈判能力 商务谈判的基本原则：一、坚持利益为本谈判就是为了解决利益矛盾，寻求各方都能接受的利益分配的方案。因此在谈判中要紧紧着眼于利益，而不是立场，因为常常在相反的立场背后。二、坚持互惠互利商界人士在准备进行商务谈判时，以及在谈判过程中，在不损害自身利益的前提下，应当尽可能地替谈判对手着想，主动为对方保留一定的利益。,原则,数据,技巧,结果,连锁业务具备的基本能力,.,19,商务谈判的基本原则：三、坚持客观标准 在谈判过程中，一定要用客观标准来谈判。这些客观标准，包括等价交换、国际惯例、法律法规等。比如，洽谈场地费，不管对于客户还是对于厂家均要有个标准，比如按费用率投入，如果参照这个标准大家的谈判点就集中未来一年的销售规模预计多少？如何实现？等。只有这样坚持客观标准，才会使谈判有更高的效率。四、坚持求大同存 谈判既然是作为谋求一致而进行的协商洽谈，本身意味着谈判各方在利益上的“同”、“异”，因此，为了实现成功的谈判，必须认准最终的目标，求大同，同时要发现对方利益要求上的合理成分，并根据对方的合理要求，在
