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1、经营现状分析及评估报告 根据公司各板块发展的需要，为了明确把握产品业务目前的状况和未来发展的趋势， 以便为集团的战略发展规划提供第一手的资料，我们经过实地了解情况，完成了本份报告。 调查方法 实际了解和座谈相结合。调查人员涉及生产、设计、采购、办公室、销售、财务人员 等，为确保资料的可信度，在了解情况的过程中，我们注重了中层和基础员工的调查，并就 敏感问题做了对比调查。 资料收集 行业内资料主要咨询了产品行业协会，同行业企业情况主要通过其内部员工了解，但 因时间和了解途径的关系，一手资料搜集不够，是为欠缺。 第一章行业分析 一、全国行业状况 （一）完成产业化进程，形成成熟的配套体系。 产品经过
2、发展，行业规模得到迅速扩张，基本完成了产业化进程。目前， 行业已经形 成了以产品专用材料、专用配套附件、专用工艺设备、多品种协同发展的产业化生产体系。 具体来看，我国产品的发展由于受到地区经济的影响而呈现出“东快西慢”的格局。 东部主要指山东、东北、东部沿海和广东，其中，山东又居于东部之特别是地区的型材产量 早已超过万吨，产品应用比例已达70% 以上，居全国之冠。 （二）产品产能远远大于市场需求量。 开工不足、设备冗余、产品供过于求是行业面临的主要形势。 （四）市场竞争激烈，大企业加快品牌化进程。 虽然原材料价格上涨幅度很大，但成品产品价格却成下降趋势。从全国范围看， 产品 价格不涨反降。 各
3、大企业加大新产品开发力度，在型材使用、产品款式、市场宣传等方面逐 步向高档产品发展，加快了企业的品牌化进程。 （五）行业发展前景广阔。 产品用异型材需求量仍然在快速增加。 （六）市场日渐规范，政府介入导致产品企业面临重新洗牌。 二、地区情况 （一）小规模低档次重复上马，市场无序竞争，低档产品趋于饱和。 多家产品产品生产企业，其中有生产许可证的仅有多家，规模型企业110 家， 产能超过3 万平米的近50 家。 目前，产品型材生产厂家全部出产低档型材，由于低水平重复建设和劣质型材的恶性 竞争，采用普通型材的推拉式低档产品市场已经饱和。 现状：生产厂家为夺取市场竞相压价，导致成品产品基本处于无利状态
4、。 （二）产品市场竞争依旧激烈，高档产品需求稳步增长。 就目前市场发展来看，一方面是随着发展而出现一定的市场需求扩张；另一方面是行 业的放量增长；第三方面是农村市场的需求扩大。 产品需求量也应当有相应增长，对高档产品的需求将稳步增长。 （三）强者通吃，产品品牌化初现端倪。 产品市场竞争将进一步加大，产品行业将出现强者恒强，弱者恒弱的局面。 （四）机遇及发展思考 （1）市场高档产品需求日渐旺盛，可借此促使产品升级； （2）目前正处于品牌化的酝酿阶段，大多厂家仍执迷于低档产品市场，品牌华意识 不够，可加大产品宣传力度，塑造产品行业知名品牌； （3）目前散户和农村市场基本被劣质产品占领，市场需求非常
5、大，在宣传策略和目 标客户定位方面应着重于散户市场和农村市场开拓； （4）目前产品销售正逐步进入超市化时代，产品销售要想进入散户市场，必须考虑 超市形式。 结论： 产品业的暴利时代已经结束，低档次竞争， 技术设备落后，经营粗放的企业面 临淘汰出局的危险。只有通过有效的资源整合，提升企业的生产管理水平，走品牌化发展道 路，才能使企业健康发展。 第二章公司目前状况评估 一、产业及产品 1、目前仍处于低档产品竞争行列，由于受行业总体形势影响，盈利水平较低（销售 利润率 2.01%，净利润率25.26%） 。 2、高档产品生产能力低，产品缺乏市场竞争力。 由于受到设备和工艺的影响，导致产品外观和质量较
6、市场同类产品低，市场竞争力低。 二、销售 1、市场销售能力低，回款率低；主要依托集团开发项目，缺乏市场存活能力。 2、销售队伍臃肿，人员素质低，产能不相配。 3、没有基本的市场规划和产品推广计划，缺乏竞争对手分析。 4、缺乏品牌拓展意识和具体策略。 三、管理 1、管理结构不合理，机构臃肿，层级太多，扁平化不够，导致效率低下。 2、主要管理人员学历素质低，对现代化企业管理缺乏认知，导致管理混乱，粗放经 营。 3、管理人员。 4、主要管理人员。 四、财务 对产品成本缺乏基本核算能力，基本没有成本预算控制，电算化能力有待提高。 五、采购 缺乏制度约束，大宗材料采购缺乏监控。 六、薪资 管理人员和办公
7、室及销售人员薪资所占比重偏大。 工人基本工资处于同行业中等水平，因工作量不足导致总体工资水平偏低。 结论：目前的产品公司在成本控制、材料采购、市场销售、产品生产、内部管理方面 都不同程度存在问题，仍处于粗放经营的状态。在目前行业总体形势的逼迫下，已经到了生 死存亡的紧要关头，如放任自流，必将被淘汰。 第三章解决方案 一、管理 1、建议调整主要领导，重组领导班子。 策略：以学历和能力为指标，主要采取内部选拔方式，重新构架领导团队。 具体：销售、技术、生产、办公室负责人选可争取内部选拔；其它管理人员需再调整 或招聘。 2、建议压缩管理人员编制，缩短管理链，组织扁平化。 具体：目前管理人员按40%
8、精简，总数控制在人以内，除分管副总（总工）、销售经 理、财务经理、生产部经理、办公室主任外，不再设置其它副主任级以上管理岗位。 3、完善制度建设，合理化组织结构，明确部门职责，定岗定编。 二、生产 1、引进总工1 人，主要负责生产调度和高档产品的开发，以提高内部管理和产品创 新能力。 2、建议添加设备，提高高档产品生产能力，为产品品牌化做好铺垫。 三、财务 1、建议招聘或调配一名财务部经理，提高自身融资能力和成本预算、核算水平； 2、建议加强集团监管力度，实行财务经理轮换制。 四、销售 1、针对品牌化战略，建议逐步实行客户代表制，现在即可淘汰的销售人员立即下岗 或调整岗位（如） ，其它人员竞争
9、上岗，签订目标责任，实行绩效工资。 2、建议加快品牌化推广，针对重点区域制定市场推广计划（如、城阳、即墨），加大 市场宣传力度，尽快使产品实现品牌化。 3、重视公司外部市场开发，以外部市场求生存。 4、在超市设卖场，注重终端促销。 5、实行销售人员的绩效考核及相应工资体制。 五、薪资 管理人员：增加职级，明确晋升渠道，加强愿景激励； 办公室后勤人员：实行岗位工资，以岗定薪； 销售人员：实行绩效工资； 生产工人：在生产量能保证的条件下实行计件工资。 六、资质 为竞标考虑，建议提高企业资质到二级。 注：目前是三级资质，7 层以上招标普遍要求二级资质。 第四章财务指标和人力资源分析及指标调整 一、财务指标 1、经营情况 2、管理费用及保本指标 3、产品公司合同额度及回款比例 二、人力资源分析 1、总量和分布 2、 生产人员薪资包括分管生产的管理人员；办公室人员包括分管办公室的管理人员。 3、管理人员分析
