永远的可口可乐(1)

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1、 永远的可口可乐 具有一百一十四年历史的可口可乐，是世界上最大的软饮料生产企业。由药剂师彭伯顿 在美国乔治亚洲亚特兰大市家中后院里用一只断了一半的船桨和一个大铜锅上创制的。他将 这种精心炮制的饮料，拿到当时“人气最盛”的雅各药房出售，每杯只售五美分。头一年， 可口可乐的总销售平均每天只有九杯，如果除去用了五十美元做的广告，可说是亏了老本。 可是彭伯顿一直对可口可乐抱很大信心，不断有街头派发赠饮券，并扩大广告攻势，可口可 乐的销售马上增加几十倍，可口可乐总算站稳了。彭伯顿却未能活着看到他的饮料在世界产 生巨大影响，便于 1888 年逝世。可口可乐公司在 1891 年成立，并且在三年内推销到整个美

2、 国。 早年生产的可口可乐是用一杯白开水对一匙糖浆的。可是有一天亚特兰大天气很热，售 卖可口可乐的雅各药房拥满了人，新聘来的助手，在手忙脚乱中，错误地将苏打水（碳酸水） 与可口可乐混上，当时顾客赞不绝口，争取要这种“新配方”的可口可乐，从此，可口可乐 就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界。并且从 1894 年起，以瓶装出售。 但真正能使可口可乐大展拳脚的，还是两位美国律师。他们到当时可口可乐公司的老板 埃斯简道宁的办公室，提出一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆， 他们自己投资生产的公司及售卖点，将糖浆兑水，装瓶，出售。按可口可乐公司的要求生产 及品质保证，可口可乐公司

3、允许他们利用可口可乐的商标，做广告，这个特别的装瓶系统， 从此产生可口可乐的工厂遍地开花。 1888 年 Asa Griggs Candler 看到了可口的市场前景，购买了其股份，掌握了其全部生 产销售权。Candler 开始把制造饮品的原液销售给其他药店，同时也开始在火车站，城镇广 场的告示牌上做广告，1901 年，广告预算已达 100,000 美元。Candler 在 1899 年以 1 美元 的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权，因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中的销售。 1892 年成立了可口可乐公司，Candler 被称为“可口可乐之父”。 在 1919 年 ， Erntst-

4、Woodruff 以 250 万美元从Asacandler 的继承人手里买下Cola-cola 公司，到了 1923 年，他儿子 Robert WWoodruff，也就是 Cola-cola 历史上最重要的人物 之一，成为 Cola-cola 的 CEO，Woodruff 开始与公司装瓶特许经营商一起努力，无论消费者 何时向地想要 Cola-cola 都能得到满足，他推动装瓶商使饮料“需要时随手可得”并且强调如 果 Coke 不能在消费者口渴时立刻得到，那么市场将永远失去。 在 1929 年，Cola-cola 和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的 冷柜销售瓶装 Cola-

5、cola，在 1937 年，该公司推出第一台投币自动售货机，Woodruff 为 Cola-cola 发起了以生活风格（lifestyle）为主题的广告，该广告突出了该产品在消费者生 活中的重要性而不是产品本身的属性，该产品在 20 世纪 2030 年代最著名的广告词是“The Pause That Refreshes，该公司继续拥有 Atlanta 附近原有的装瓶线并且开始买回一些经 营不善装瓶特许经营权。 Woodruff 还开始发展 Cola-cola 的国际业务，主要是通过出口，他最知名的举措可能是这 样的一个决策，即响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以 5 美

6、分 的价格得到一瓶 Cola-cola，而不管其成本为多少。Cola-cola 的装瓶工厂，随着美国军队 推向全世界，这一举措使 Cola-cola 在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额， 并且 这一优势地位一直保持到 1991 年。 在二战后紧接着的几年中，Cola-cola 将他最接近的对手Pepsi-cola 远远地抛在了后面， 占有了近 70%的可乐市场，上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂，瓜 分了剩下的 30%的市场。 在 1954 年，可口可乐的销售和利润有所下降，这是向从第二次世界大战以来的第一次。 1955 年，该公司更换了 1916 年以来一直沿用的瓶

7、子，把其容量扩大至 12 盎司。50 年代的 后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。1961 年，可口可乐开始象销售 瓶装可乐一样销售其罐装饮料。 1976 年，可口可乐的 CEOPaulAustin 在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟（饱 和） ，可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到 1982 年，国际市场的销售量占可口可 乐全部软饮料产量的 62%。 1981 年，当出身于古巴的化学工程师 RobertoGoizueta 被选为可口可乐公司的 CEO 时， 行业观察家对此感到奇怪。Goizueta 上任后的第一项行动，就是发表了 1200 字的战略声明， 提 出

8、可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。 Goizueta 声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可 侵犯的；价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。1981 年，行业价格折扣 达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近 50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。 那一年的尼尔森稽核表明，192 盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。 Goizueta 还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格，为日益增长的广告和促销费用提供资金。 为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在 60 年的特许协议，并同意向其一些 最大的装瓶商出

9、售浓缩品（无糖精） ，作为修改协议的交换条件。 1982 年，可口可乐改变了广告主题。Goizueta 说：“用我们的新口号Coke is it ， 自豪地表明我们是第一的；我们以前的口号Have a Coke and Smile非常好，但我们正处 于激烈竞争之中，这口号象一句民谣。竞争势头已从 Purchase,NewYork（百事可乐的总部） 转移到了我们亚特兰大。” Goizueta 战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司私营的咖啡业和茶业被出售，塑料 制造公司和酒业公司也是如此。1982 年，觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同作用， 可口可乐在 1982 年收购了哥伦比亚电影

10、公司。Goizueta 说，可口可乐将成为“在饮料业和娱 乐业中都具备强势的企业”。 可口可乐还对装瓶网落做了改变。公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权，并通过杆 杠兼并的方式卖掉自己的大部分装瓶点。1980 年至 1984 年间，特许经营中所有权发生改变的 相当于 50%的可口可乐产量。可口可乐的管理人员指出，公司在购买中起了一定的作用， 并 且在不少情况下，为潜在买主提供资金。公司有时在新特许的装瓶商那里占有一部分股份， 但牢 记保持一个独立的装瓶网络。到 1985 年，可口可乐属下的装瓶厂只生产可乐产量的 11%。 对于可口可乐的装瓶网络，这种从 80 年代初 RobertGoizket

11、a 开始的变化一直延续。 在 80 年代中期，可口可乐的 350 个特许经营商中，有 150_200 个提出转让其特许经营权。 在 1986 年，可口可乐公司购回了他最大的两个特约经营权，他们由 Beatrice 和 JTLupton 公司所拥有，JTLupton 公司是一家私有的可口可乐装瓶商，占有美国可口可乐产量的 15%和 DrPepper 产量的 40%。这两家公司的获得，使得可口可乐自身的拥有的装瓶产量从 11%提高到 38%。 这些兼并在创立可口可乐企业集团（CCE）和 1986 年 11 月售出 51%股份给公众时达到了 顶点。CCE 创立后和其供应商与销售渠道重新进行了新的谈判

12、，巩固主要市场，削减 20%劳 动力，并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986 和 1987 年，CCE 每箱可乐的净售价降 低了 2.5%。在 1989 年，CCE 买出的苏拓比 1986 年多了 20%，CCE 的利润在整个 80 年代末期 来说是不稳定的。 80 年末，可口可乐公司建议它的特许协议应该由“Master Bottle Contract来代替， 降低固定的糖浆价格和可口可乐商标特许权费。到 89 年底，新合同覆盖了大约 70%的美国可 口可乐产量。78 年到 89 年之间，新合约下的装瓶商经历了可口可乐糖浆价格约 60%的上涨。 跨国营销 可口可乐在欧洲的优势特别强，市场

13、份额达到 50%，在日本，可口可乐控制了 80%的销 售。在 1990 年公司的总利润中，来自日本的利润占了 21%，欧洲占有 33%，其他国际市场总 计 26%。 可口可乐运用了几个策略发展其国际市场。在台湾，举例来说，台湾一个家族装瓶厂缺 乏资金，可口可乐购进其 49%的股份，并扩展其管理和设施。可口可乐改进其售占营销，增 加广告投入，并推广新容量包装。促销活动包括美国教练执教的棒球和篮球班，对流行艺术 家音乐会的赞助，以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。可口可乐在台湾的市 场份额从 1985 年的 6%增加到 1990 的 40%，而将七喜和百事的总份额限制在 4%。在法国，可

14、 口可乐 1989 年收回了一个经营不善的特许协议。到了 1990 年，在法国的销售量增加了 23%。 1990 年，在柏林墙倒下的几天后，可口可乐就将苏打从敦刻尔克的一个新工厂运到乐柏林。在 1989 年，可口可乐将其在哥化比亚电影公司的 49%的股份卖给索尼公司并将这笔钱重新投入其 海外软饮料业的经营上。可口可乐的首席执行官称公司“九十年代的商业将助长世界的发 展”。可口可乐定下在国际销售上增长率为 8%_10%的目标，并打算加速其在海外装瓶合资厂 的少量利润的增长。 可口可乐在中国的本土化营销策略 早在本世纪初可口可乐已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上 海等城市销售。1

15、927 年可口可乐在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。 1933 年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的可口可乐厂，在 1948 年，更 是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。 1979 年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达 11 亿美元。经过十几年的发展，可口 可乐公司已经在中国建立了 23 家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销 售额近百亿元。在近日公布的“1999 年全国城市消费者调查”中，可口可乐在同类产品中又 一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。 尽管取得如此辉煌业绩，但是可口可乐公司今日的心情已经与 20 年前刚刚进入中国

16、大陆市 场时大不相同了。那些年，进军中国市场的外国饮料，基本上感受不到中国饮料企业的压 力。十几年中，中国各地曾经先后出现过十几家“可乐” 型饮料企业，最后几乎都无声无息地 消失了。如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到近几年 中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌 已经经过自强不息的努力，成长壮大起来了。去年 6 月，中国饮料工业协会郑重推出中国饮 料工业“十强”。这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者，涵盖了我国主要饮料大类，具有较高的知 名度和市场占有率。例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等都是获得中 国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。 在中国民族饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场 走向本土化的进程。 可口可乐公司一贯重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年都投入几千万元进行 宣传。但是，可口可乐的广告宣传和品牌定位都是有严格限制的，