杭挂集团—罗兰贝格宇通客车战略研讨会

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1、企业发展战略的制定企业发展战略的制定 内部研究报告内部研究报告 郑州宇通客车股份有限公司郑州宇通客车股份有限公司 中国，郑州, 2003年4月10日 1 内容页码内容页码 A. 战略相关术语的定义和作用3A. 战略相关术语的定义和作用3 B. 公司的战略9B. 公司的战略9 C. 如何制定公司战略19C. 如何制定公司战略19 D. 制定战略的几种工具介绍49D. 制定战略的几种工具介绍49 2 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported

2、by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners. A. 战略相关术语的定义和作用战略相关术语的定义和作用 3 战略相关术语异同比较战略相关术语异同比较 支持支持 公司哲学和价值观公司哲学和价值观愿景愿景使命使命目标目标战略战略(过程的计划过程的计划)公司哲学和价值观公司哲学和价值观愿景愿景使命使命目标目标战略战

3、略(过程的计划过程的计划) 对象对象所有有关联的群体内部成员，但出于公 共关系的原因也沟通 与业绩流程相关联的 利益团体 因目标不同对象也不 同 主要是内部成员(管 理层、员工) 目的目的发现公司整体的价值 和原则 共关系的原因也沟通 给公司外部人员 公司行动的指导方针 ，为目标的实现培养 合作精神与热情 利益团体 集中于经营秩序 (权力的集中) 同 提供方向、衡量标准 理层、员工) 定义通向目标的途径 内容内容 应用应用层层面面 公司对于所处环境和 本身意图的基本态度 公司 合作精神与热情 公司未来发展的描述 公司 经营秩序(定性) 业务单位 描述未来奋斗的状况 (定性/定量) 公司业务单位

4、产 行动的参数和指示 公司业务单位产应用应用层层面面 类型类型 公司 可表述的，委婉的 公司 可表述的，委婉的， 但有约束力 业务单位 可表述的，与行动 密切相关 公司、业务单位、产 品、功能、部门、员 工 非常具体，主要重点 定量化与成功的评 公司、业务单位、产 品、功能 完全格式化，操作性 与行为相关 4 但有约束力密切相关定量化，与成功的评 判标准相关 ，与行为相关 公司愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响公司愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响 最重要的利益关联方最重要的利益关联方 (“股东”“股东”) 市场环境市场环境公司的过去公司的过去/历史历史 愿景愿景/使命使命 资源资

5、源核心能力核心能力 5 愿景是面对未来设计的愿望的具体表述愿景是面对未来设计的愿望的具体表述 它描述了对公司未来地位未来地位的理解方式(公司意图、目标和自我形象) 一种表述公司希望发展方向发展方向的陈述 传达给所有利益相关群体所有利益相关群体 对内建立同盟(“发誓去实现共同的目标”) 对外主要出于公共关系考虑 愿景是增强公司管理效果增强公司管理效果的一种管理工具 关键：愿景是”活的”，它一直在不断发展关键：愿景是”活的”，它一直在不断发展 6 资料来源：罗兰贝格公司 愿景为什么是必须的？愿景为什么是必须的？ 愿景增加了对成功进行系统化管理的可能性 缺乏愿景，公司将依赖于 高级和中级管理层中所有

6、决策者良好的企业家技能企业家技能 机会主义机会主义，而不是系统的成功成功 愿景十分广泛，但提供了强大的指导方针强大的指导方针： 重要决策的“石蕊”试验：所有这些决策都必须“与愿景保持一致”(“愿景相容性”) 主动性的新推动力：经理人员时刻被激励去问自己：“为增强本部门业务与公司愿景的适 应性，我所做的已经足够了吗？”我所做的已经足够了吗？” 7 资料来源：罗兰贝格公司 使命应包含哪些内容？使命应包含哪些内容？ 业务重点重点(例如：产品、市场、地理) 流程流程的原则(例如：速度、质量、可靠性、先驱性、最低成本，诸如此类) 与服务循环圈内其他群体协作协作的基本规则(例如：客户、供应商、股东、合作伙

7、伴) 商业道德道德 8 资料来源：罗兰贝格公司 B. 公司的战略公司的战略 Roland Berger & Partner GmbHInternational Management Consultants 9 Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon London Madrid M

8、ilan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich 关键关键1：战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁：战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁 今天今天 明天明天明天明天 战略是塑造未来的一种努力战略是塑造未来的一种努力 10 关键关键2：由于战略涉及“博奕”竞争以获取优势，它天生是一种智力活动：由于战略涉及“博奕”竞争以获取优势，它天生是一种智力活动 分析性 - 理性的流程，包括 将问题分解成各个组成部分 收集/整理每部分的实际情况

9、 作为作为作为作为 收集/整理每一部分的实际情况 综合成一个问题的整体解决方案 分析性战略是战略规划家和咨询顾问的职权 智力活动 的战略 智力活动 的战略 智力活动 的战略 智力活动 的战略 直觉性 - 一种无法洞悉的流程，籍此可以形成模式以实现竞争优势直觉性种无法洞悉的流程籍可以形成模式以实现竞争优势 直觉性战略是企业家的职权，偶尔包括经理人员 11 资料来源：罗兰贝格公司 关键关键3：战略思考必须相互协调并转化为行动计划：战略思考必须相互协调并转化为行动计划 明天明天明天明天今天今天今天今天 战略思考战略思考 转化为结构、行动计 划、程序、预算，诸 如此类 明天明天明天明天今天今天今天今天

10、 战略思考战略思考 如此类 获取一致认同 12 资料来源：罗兰贝格公司 关键关键4：获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平 衡 ：获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平 衡 立法者立法者雇员雇员 政府政府竞争者竞争者 非盈利部门非盈利部门公众公众 设定目标 和战略 设定目标 和战略 供应商供应商 股东股东 邻近社区邻近社区 消费者消费者 13 关键关键5：市场 你选择竞争的舞台是成功的最终：市场 你选择竞争的舞台是成功的最终/唯一评判唯一评判 战略成功的测量战略成功的测量 经济性成功经济性成功 市场中持续 的成功 市场中持续 的成功 竞争性成功社会性成功竞争

11、性成功社会性成功 14 资料来源：罗兰贝格公司 关键关键6：不同的功能战略必须协调一致，共同组成公司、业务单位和产品 的战略 ：不同的功能战略必须协调一致，共同组成公司、业务单位和产品 的战略 生产生产 公司战略公司战略 人事人事营销营销 研发研发财务财务 协调一致协调一致协调一致协调一致 业务单位战略业务单位战略 组织组织物料管理物料管理产品战略产品战略 15 资料来源：罗兰贝格公司 “战略是为获取持续性竞争优势而设计的各种行动的综合”“战略是为获取持续性竞争优势而设计的各种行动的综合” 综合的综合的 可操作的可操作的可操作的可操作的 持续性持续性 目标目标： 竞争性竞争性 目标目标： 带给

12、客户一流的回报带给客户一流的回报 优势优势 16 资料来源：罗兰贝格公司 公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的 预算预算预算预算长期规划长期规划长期规划长期规划战略规划战略规划战略规划战略规划战略性公司管理战略性公司管理战略性公司管理战略性公司管理 ? 20世纪30年代20世纪50年代20世纪60和70年代20世纪80和90年代未来 ? 趋势：趋势： 商品的稀缺性 趋势：趋势： 商品的丰富性 卖方市场 瓶颈：生产 发展可以预见 买方市场 瓶颈：销售 快速变化/不连续 各种细分市场的不同发展各种细分市场的不同发展 17 公司为何需要一种规范化的

13、战略流程公司为何需要一种规范化的战略流程? 有助于辨识辨识重要战略议题 有助于公司目标目标形成 有助于有限战略资源的分配分配有助于有限战略资源的分配分配 指导指导和整合整合组织中众多不同的管理和运作活动 有助于预测预测组织的未来业绩 并且. 有助于高层管理人员思考轮廓的发展思考轮廓的发展 有助于高级和中级管理人员的评估评估有助于高级和中级管理人员的评估评估 18 C. 罗兰罗兰贝格公司制定企业发展战略的方法贝格公司制定企业发展战略的方法 Roland Berger & Partner GmbHInternational Management Consultants 19 Roland Berg

14、er & Partner GmbH International Management Consultants Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich 中国企业将面临更深层次的，战略上的

15、，成本上的，国际化的以及品牌 的高度综合化竞争的市场环境 中国企业将面临更深层次的，战略上的，成本上的，国际化的以及品牌 的高度综合化竞争的市场环境 市场竞争市场竞争 程度 谁有更好的战略、更低 等成本、更加国际化、 更受信赖的品牌? 谁能提供足够 谁能提供高质量的 产品/服务？ 谁能提供产品/服务？ 谁能提供足够 产品/服务？ 20 1980年1990年1997年 在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在 未来竞争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展 在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在 未来竞争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展 一

16、般5-10年 战略目标明确，可以量化 略制详的务发划 大多只制定短期经营目标 战略目标不明确 西方企业中国企业西方企业中国企业 战略规划战略规划 依据战略制定详细的业务发展计划 有统一明确的效果评价体系 缺乏可执行的业务计划 缺乏效果评价体系 缺乏明确的竞争战略模式成本优先缺乏明确的竞争战略模式 过分依赖价格策略和广告宣传 以牺牲企业短期利润和长期利益为代价的 (恶性竞争) 竞争战略模式竞争战略模式 成本优先 细分市场 战略结盟 标新立异 多角化战略多角化战略 全面评价自身的优势于劣势 以企业的核心能力为多角化的基础 盲目跟踪市场热点 简单模仿同行企业 21 战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁 战略远景 今天的位置 22 制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规 划 制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规 划