浅论某企业组织文化的变革

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1、 浅论某企业组织文化的变革 浅论某企业组织文化的变革 一、某企业的组织文化 组织文化是一特定群体在逐步学会处理外界适应和内部统一等问题的过程中创 造、发现和建立的一套基本假设模式,这套模式对创造它的群体而言行之有效, 因而被用做指导新成员正确认识、思考和理解问题。它也是组织的一种价值观。 组织包括各种非正式组织和正式组织,当然也包括各种经济组织。本文主要探讨 的是某企业的组织文化。 组织文化与组织战略、结构紧密相联,对职工招聘、选拔、评估和奖励等均有影 响,在组织的运作过程中,它指导着组织中群体的行为,对组织的发展起着相当重 要的作用。 当前,我国的经济组织大致可以分为以下 3 类: 防御性组

2、织。主要目标是保障和维护企业产品和服务在市场中的稳定地位。 前瞻性组织。主要目标是开发新产品、新业务和新市场。 分析性组织。这类组织注重稳定,在产品市场中倾向于跟随而不是领导。 不同的组织类型需要不同的文化,只有组织的战略、结构与文化相互协调才能保 证组织的成功。 但是,当前我国的某企业组织文化普遍落后,不能与外界的变化相 适应。 例如,长久以来实行一种固定的模式,遵循一种一成不变的文化。其中以实 行权力文化和角色文化比较普遍,由于一小部分高层管理人员以命令方式行使绝 大部分权力或注重官僚式程序、条文、规定,使许多职工的积极性和创造性被压 抑。职工和组织之间只是一种简单的雇佣关系,职工并不把组

3、织在运作过程中出 现的各类问题及时反映给上层领导,使组织对外界的变化不能及时作出正确的策 略改变,导致某企业在竞争中很难站稳脚跟、常常处于劣势。 日本的某企业组织文化比较发达。日本某十分重视在职人员的业务培训,同时对 进入本部和各级地区某局的管理人员实行非常严格的考试制度,有一套非常规范 的文官录用体制,并且每两年实施全国范围的干部轮换,使管理人员能够熟悉各 类业务,便于全面管理,同时对临时工也定期轮换工作岗位和工种。 日本某属公务 员编制,其工资收入在社会上属于中等水平,但是福利和社会保障优于私营公司 的员工。中国的某企业组织文化与日本的某企业组织文化进行比较,不难发现: 中国的某企业组织文

4、化偏重于家长式的作风,管制严厉,条条框框约束严格;而日 本的企业文化在家长式作风上加入了合作式。由此可见,中国某企业组织文化及 其组织本身与时代不相适应是导致当前某企业亏损的一个重要原因。因此,我国 某企业的组织文化亟待变革。 二、某企业组织文化变革的紧迫性 孙子曰:夫兵形象水,水之形,避高而趋下;兵之形,避实而击虚。水因地而制流, 兵因敌而制胜。故兵无常势,水无常形;能因敌变化而取胜者,谓之神。故五行无 常胜,四时无常位,日有短长,月有死生。某企业组织文化的变革如同用兵一样, 必须根据不同的外部环境确定适当的组织文化。当然,这并不是说某企业的组织 文化可以说变就变。客观上讲,某企业的组织文化

5、变动越少对组织管理越有利, 某职工更容易适应。这就需要某企业的领导者能够审时度势、目光远大,在组织 文化真正需要变革时作出变革。 当前,从国际上看,比较发达的国家某都能获得一 定的利润,随着经济的发展,世界的某企业都在逐步扭亏为盈。从国内来看,1998 年邮电分营,某的亏损不再由电信弥补。国家已承诺 1999 年补贴 80 亿,2000 年 补贴 50亿,2001年补贴30亿,2002年补贴10个亿,以后就要某自己发展,自谋生 路,这对于某企业不能不说是一个严峻的考验。 从某企业内部看,组织文化的目标 不明显,长久以来流传下来的官商作风严重。 某企业中,不论高级管理人员还是普 通某职工依赖国家

6、的意识严重,组织文化变革的迫切性还没有引起某职工的重视, 当前的严峻形势还没有唤起某职工变革企业组织文化的意识。 因此,我国的某要赶上世界先进国家的某水平,尽快扭亏增盈,某企业的组织文化 变革就势在必行,非常紧迫。 三、某企业组织文化变革过程中存在的问题及其分析 某企业在组织文化变革过程中存在的主要问题表现在以下几个方面: 1.体制方面 体制方面的问题主要来自于国家对某在国家和国民经济中的地位和态度。目前, 某企业在国家和国民经济中的地位还没有得到充分的重视,某企业还主要是政府 控制,某企业没有充分的自主权。 并不是某不需要国家的干预和控制,由于行业的 特殊性,某不可避免需要政府的控制和干预。

7、 但是,现行的某体制对于某企业管的 过于死板,对某企业行为干预太多。这是某组织文化变革过程中存在的一个主要 问题。 2.某高层领导对组织文化变革的抵触 某的高层领导是组织文化变革的主要发起者、组织者和领导者,他们对组织文化 变革的态度直接影响变革的成败。目前,我国的某企业领导并不是聘任或选举产 生的,是由行政直接任命。 许多高层领导缺乏必要的经济和管理知识,他们中的许 多人存在短期行为,对企业的长远发展考虑不多。 在这种情况下,他们怎么会关心 关系到企业长期发展的组织文化的变革呢?此外,有的某企业的高层领导在组织 文化变革之前,瞻前顾后,置个人利益于组织利益之上,处处计较个人的得失,害 怕变革

8、后会危及到自己现在的地位和影响,他们宁愿这样“混下去”,也不愿进行 企业的组织文化变革。 3.某职工对组织文化变革的抵触 某职工是企业组织文化变革的主要参与者,组织文化变革要依靠某职工来实现。 由于体制及现存组织文化的影响,导致不少某职工对组织文化变革漠不关心,当 一场组织文化变革来临之时,他们会因各种原因而进行有形无形的抵触,这些原 因主要有: (1)有的职工认为变革会影响到他们的地位,削弱他们的影响; (2)对变革的必要性和变革能带来的好处没有充分认识; (3)对自己能否适应新的组织文化产生怀疑; (4)认为自己现在相当好,无需进行变革。 当上述这些观点盛行时,组织文化变革的努力就会大打折

9、扣,甚至付之东流。 四、某企业组织文化变革的主要对策 某企业为了实现其战略目标,必须依靠某职工来实现,即组织文化的变革必须以 人为本,把组织中的关于人力资源的管理放在主要位置,充分调动职工的积极性、 创造性,使职工与组织之间形成一种相互的责任感,当组织与职工之间的责任感 建立起来以后,他们就有了共同的目标,就必须带来劳动生产率的提高和某企业 的发展。为了建设这种组织文化,根据我国国情,主要必须采取以下对策: 1.对某企业的外部环境进行改造,使某企业有一个健康、稳定的外部环境 为了实现这一目标,只靠某企业自己的努力是不够的。更需要政府、司法、金融 和其他的各类经济组织大力支持、协调运作来实现。政

10、府扶持某事业的发展,给 某一个比较宽松的经营环境,但某企业不能过于依靠国家的扶持,要避免官商作 风和办事效率低下的现象出现。同时司法部门要加大执法的力度,保障某法 的顺利实施,提高某法在整个法律体系中的地位,杜绝一切侵权行为的发生。 金融部门要给予某储蓄一个宽松的环境,严格依照金融法规办事,为某的文化变 革提供一个稳定的金融环境。通过政府、金融和其他各类经济组织的共同努力、 协调运作来实现一个健康、 稳定的某企业外部环境,在这个环境中,某企业严格依 照某法实施经营,其他各个部门协调运作,严格按照法律的程序办事,为某和 其他各类经济组织的良好发展奠定一个良好的基础。 2.对企业的高层领导进行严格

11、的招聘、选拔、培训和指导 为了激发和调动某企业中的高层领导对组织文化的促进作用,主要必须采取以下 措施: (1)对企业高层领导实行招聘和选拔 1 成立专门的招聘委员会,委员要由有一定经验的管理专家、经济专家、金融专 家和某专家组成,让他们提出招聘的程序及应聘者需要回答的问题,最后由他们 各自对应聘者打分。 这些招聘委员会委员只有建议权,没有决策权,但是他们所打 的分数将直接影响到招聘的结果。 2 招聘信息要向尽可能大的范围发布,使尽可能多的有能力的人都有机会展现自 己的才华。如果招聘的范围只局限于一个特定的小圈子,就会使招聘机制名存实 亡。 对于每一个应聘者来说,都应处于一个平等的位置,应给应

12、聘者以充分的空间 来体现公平竞争。 3 聘用时要注重学历,更应注重实际能力。对于应聘者的学历要有足够的重视,这 并不是要求学历越高越好,只是应聘者的专业要对口。现在高分低能的现象相当 严重,因此,在注重学历的同时,更应注重能力,对能力的重视要甚于学历。 选聘时, 最好选用具有一定工作经验的管理者,对一个高层管理者来说,经验是一笔宝贵 的财富,但是对具有管理经验的应聘者,我们更应对他过去的管理的成功和失败 加以分析,同时对于成功和失败的原因也要在分析的基础上充分考虑。 4 聘用的决策权掌握在职工代表大会手中,在聘用委员会对各个应聘者进行综合 平衡后,向职工代表大会提出建议,然后由职工代表大会表决

13、。 5 在应聘委员会中,加入心理学专家,对应聘者进行必要的心理测试,主要包括智 力测试和个性测试,然后根据测试后的结果对每个应聘者进行归类。专家应提供 这方面的建议,使用的测试手段最好无重大缺陷,且能区分不同的测试者,还应具 有相当的可靠性。 6 条件许可的情况下,尽可能采用模拟工作测试。让每个应聘者对工作作出轻重 缓急的安排,然后在规定时间内完成尽可能多的工作。这类测试手段相当具有价 值,为应试者完成任务的能力提供了佐证。 (2)对某高层领导就组织文化变革进行具有针对性的培训和指导 培训和指导的方法很多,但是最终目的是使某组织的高层领导认识到组织文化变 革的重要性,由他们主动、积极地去发起、

14、组织文化变革,才能达到预期的目的。 常用的培训方法主要有以下两种: 1 指导性的培训。聘请国内先进某企业的领导者以及相关的专家学者对某企业的 高层领导进行指导性培训,使组织的高层领导者能对其他先进组织的文化有透彻 的了解,或通过相关专家学者进行指导后,让他们知道该做什么,不该做什么。当 然我们也要注意理论与实践相结合,这是组织文化的扩展,目的是使某的高层领 导认识到文化变革过程中理论与实践相结合的重要性,并注意在进行文化变革过 程中积累一定的实践经验。 2 正规培训。正规培训包括讲座、讨论、案例研究等多种形式,通过先进企业组 织领导的言传身教,专家的讲课、 讨论或其他形式,使某企业的领导者真正

15、认识到 组织文化变革对企业能带来好处,某企业组织文化变革只能加快,不能退缩。 3.某企业组织文化的建设 某企业要实现真正的组织文化变革,首先要做的是分析现存的组织文化,然后确 定组织文化变革的最终目标形态,最后要建设好新的组织文化。组织文化变革的 主要焦点是试图改变职工的价值观、态度和模式。要成功地建设某企业的组织文 化,就要采取以下主要措施: (1)领导要高度的重视。如果某企业高层领导者对企业组织文化建设极为关注, 那么,这些信息就会传播给广大职工,从而获得全体某职工对企业组织文化建设 的支持。当然,领导最重视的问题应该立足于某服务。但是,在不同的阶段,侧重 点应有所不同。如有时更多关注费用

16、问题,有时则更应关注销售问题。但是领导 一定要把最重视的问题放在与服务有关的方面,而不仅仅是人际关系的处理,更 不能把精力放在消闲、娱乐等方面。 (2)领导要作为榜样,对职工起教育和训导的作用。身教重于言教,领导在进行组 织文化变革时,要处处以身作则,用新的组织文化教育和训导职工。 如企业要实行 优质服务,那么领导就应首先对客户以礼相待。 (3)奖励标准的改变。过去,企业职工对组织的忠诚得到企业的一致认可,奖励标 准一个样。企业组织文化建设中则要把可见业绩作为奖励的标准,只有把职工的 业绩与奖励直接挂钩,才能充分调动企业职工的积极性和创造性。 (4)职工选择、提升和解聘的标准。现在人才市场已有相当程度的放开,企业选拔 职工有了更多的自由。 这就要求各种不同的组织对应聘者应具备什