熟视却无睹：服务创新企业领导人的新的关注点

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1、服务创新， 企业领导人新的 关注点 熟视却无睹 战略与变革 IBM商业价值研究院 在IBM商业价值研究院的帮助下， IBM全球企业咨询服务部为政府机构和企业高管就特 定的关键行业问题和跨行业问题提供了具有真知灼见的战略洞察。本文是一份面向决 策层和管理层的简报，是根据该院课题小组的深入研究撰写的。它也是IBM全球企业 咨询服务部正在履行的部分承诺内容， 即提供各种分析和见解， 帮助各个公司或机构 实现价值。有关更多信息， 请联系本文作者或发送电子邮件到。 请访问我们的网站： 1 熟视却无睹 服务创新， 企业领导人新的关注点 概述 对于许多制造业企业而言， 服务是尚未开发 的、 却又是巨大的价值

2、源泉， 它影响着成本 结构、 收入和客户体验这三项影响商业价值 的基本要素。 机会是明显的， 却又易被忽视。 服务创新带来的业务回报远远超出人们的想 象， 而且， 现在制约服务创新的障碍也明显地 减少了。 很多制造业企业一直视服务为 “善后事宜” ， 服务在企业内部也得不到应有的重视。 现在， 是应该对传统的售后市场服务运营模式进行 创新， 并把服务转变为利润中心的时候了。 领 先企业的实践表明， 服务创新不仅可以成功， 而且能产生巨大的效益。 那些成功把握住服务 机遇的企业往往专注于以下三个方面： 服务模式创新： 制定公司的服务策略， 确立 服务的业务模式 服务运营创新： 在持续提升客户服务

3、水平， 改善客户体验的同时， 大幅度降低当前服 务运营的成本 服务增长创新： 像对待新产品那样， 严格管 理新服务内容的创建、 开发和交付 服务创新对中国企业的意义 本报告提到的服务创新， 对中国的制造业企 业是很有启迪和借鉴意义的。 创新服务机遇 对中国制造业的重要性在于以下几方面： 制造业的产业价值链中，利润空间大的环节 主要集中在技术和市场， 而中国制造业企业 大多还属于生产型企业，利润率低，处于价 值链的低端，必须进行战略性的演变。但直 接采用技术或市场的战略及经营方式， 往往 需要很大投入，风险也很高，对企业的规模 实力和管理水平都有相当高的要求， 因此困 难是巨大的。 创新服务的机

4、遇， 可能是一种更快的实行战 略性转变的途径。 中国的制造业企业从自己 熟悉的产品入手，依据产品设计服务，通过 提供服务，增强客户关系，加深对客户的理 解， 或许可以更有利于向技术和市场两个环 节演变。 中国制造业同质化竞争严重(如家电行业) ， 产 品竞争往往建基于价格上， 创新服务也许是 一种可以有效形成差异化的手段。 许多制造业企业热衷于设计、 生产和销售产品， 而忽视了另一个极其巨大的机遇： 服 务。 对大多数企业而言， 服务的作用不仅在于加强客户关系， 而且是重要的收入来 源， 并会影响到企业的成本结构。 现在是制造业企业对服务进行创新的时候了。 中国的客户(无论是消费者还是商业客户

5、) 对 服务的定义往往局限于售后服务。 这不单单 是针对制造企业而言， 服务企业(例如酒店、 航空、 快递、 旅游等) 的服务也经常被视为对 某些产品的售后支援(举例来说， 这些产品可 以是酒店的房间、 飞机上的客位、 速递服务、 度假组合) 。 而且， 对中国客户而言， 享受服 务是他们的权利。 所以， 大多数企业不得不把 服务成本计入产品的生产成本， 而不能因为 提供服务而额外收费。 在海外市场， 服务已经是很多产品的重要构 成部分。 相对而言， 中国尚有极大的空间去 创新服务。 在中国， 服务创新是指寻找增值 服务， 以持续保持企业的竞争优势。 这些增 值服务必须具备一个高的门槛， 否则

6、便会马 上被竞争对手仿效， 也会被客户视为理所当 然的权利或被商品化。 这样， 企业便很难对 此增值服务收费。 除了发展售后服务外， 制 造企业还可以考虑以服务价值定位作为销售 产品的新服务模式。 举例说， 空调生产企业 强调销售温度管理代替销售空调设备， (参考 创新无国界： 中国企业的创新之旅 白皮 书) 。 另一方面， 也可从单单销售产品扩展到 产品及服务组合， 例如汽车加上汽车保险和 汽车融资服务(参考拓展协作边界中国汽 车企业的战略选择 白皮书) 。 在选定新的服 务模式后， 便可循序进行运营创新。 因此， 在中国， 服务创新必须建基于某种程度 的商业模式的创新之上。 要建立一个商业

7、上可 行的、 健康的、 服务导向型制造企业， 不单要向 价值链上游或下游找寻整合的机会， 而且要了 解客户的核心需求是什么， 从而决定增加哪些 新的服务。 要创建新的服务， 可透过与其他企 业建立战略联盟， 或是通过兼并与收购去快速 建立自己的服务能力。 这些做法的最终目的， 就是要向客户提供更大的、 更独特的、 更难为 竞争对手抄袭的客户价值组合。 目前， 中国制造业在把握服务机遇中普遍面 临两大主要挑战： 第一， 现有制造业企业的 管理水平、 企业现有业务流程和基础生产设 备、 信息技术手段、 公司文化、 人力资本素质 等方面， 均有待改进。 高水平的服务建立在 一般水平的制造业上， 未必

8、能达到有效差异 化的效果； 第二， 中国市场对服务的整体观念 仍在不断的发展中。 中国市场中的价格敏感 性客户依然较多， 企业必须 “教育” 客户对服 务的观念， 培养客户对服务的重视程度。 中国企业可以根据本身的发展程度决定进行 服务创新的路径： 对于领先的、 已经参与国际化竞争的中国制 造业企业， 创新服务的机遇是现实的， 也是 必须把握的。 如果企业的目标客户是比较高端或者不仅 关注产品的本身功能， 而更关注相关的服 务和客户体验的， 那么创新服务的机遇同 样是现实的， 也是必须把握的。 对于本身制造水平不高， 且更多是在国内 或者区域内竞争的企业， 如果其目标客户更 多是关注产品功能，

9、 其次才是服务水平的 话， 那么企业首先应关注提升自己的制造竞 争力， 然后再发掘和创立与创新服务相结 合的公司战略和发展模式。 3熟视却无睹 - 服务创新， 企业领导人新的关注点 图1. 服务创新机遇分析 资料来源： IBM商业价值研究院分析 绩效改进机会 服务模式 创新 服务增长 创新 整合 优化 传统 优化 共享 服务 服务转型战略 机会评估 战略调整 符合服务战略的产品及 相关支持 新服务内容定义和市场测试 服务销售转型 服务规划和产品设计整合 授权 呼叫中心/实施整合 政策与控制 业务流程再设计 优化与一般性外包 集中与标准化 通用基础设施 经济效益比重 按服务创新类型划分的主要活动

10、 服务创新 机会 传统服务 机会 服务是什么？ 我们推荐大家采用广义的 “服务” 概念， 我们 发现， 成功的服务创新企业在制定战略时， 也 都采用这种广义的服务概念。 广义的服务概 念不仅涵盖了传统的产品服务和质量功能， 而且也包括了定位于改善最终用户体验及客 户感知价值的新型服务。 我们将这些服务类 型， 归纳如下： 传统服务： 技术支持中心、 担保管理、 服务 交付(保修与不保修)、 服务供应链、 产品安 装及维护、 检查和质量 新型服务： 定位于改善最终用户体验， 包括 加强与产品相关的服务、 专业服务或顾问 服务、 金融/财务服务和外包服务。 服务的机遇 如图1所示， 我们估计， 创

11、新服务所创造的全部 商机比企业领导人所认识到的要高3-10倍。 服务为企业带来了两大诱人的商机： 开展新 的服务创造新的收入； 在保持客户满意度的 同时， 降低当前服务运营的成本。 服务比以往任何时候都更加重要。 过去15年 间， 服务业在美国GDP中的比重不断增长， 而 产品对GDP的贡献则相对平滑， 比重一直维 持在29%左右。 2005年， 服务业收入占美国 GDP的42%， 而1990年为36%。 1 服务受到重 视得益于以下原因： 狭义的服务定义会导 致企业低估服务创新 的机遇 熟视却无睹 服务创新， 企业领导人新的关注点 4IBM全球企业咨询服务部 注： 在不同行业和不同地区之间，

12、 质量成本各项要素的差 异很大。 资料来源： IBM商业价值研究院分析 根据索赔 数据估算 的质量 成本 真实 质量 成本 Web门户 后台/财务 与行政 服务规划 接待中心 部件 维修站维修 退货管理 和返修 现场服务 图2. 质量成本分析 服务能够对股东价值发挥巨大影响： 客户 对Dell公司海外呼叫中心的服务不满， 对 Dell公司2006年股票价格下跌的影响占到 了25%。 2 服务可以成为战略性的差异化要素： 全球 最大的家电连锁零售企业-Best Buy(百思 买)公司收购Geek Squad公司， 提供家庭电 子服务业务， 以此实现差异化服务。 Geek Squad拥有12,00

13、0名技术人员， 预计其 2007年销售收入会超过10亿美元， 而营业 利润将达到2.8亿美元。 3 服务创新可以带来新的收入： 全球最大的 装潢零售公司-Home Depot(家得宝)收购了 多家地板制造企业， 以实现服务的快速增 长。 2004年， 该公司服务总收入增长40%， 达到28亿美元， 同时， 地板产品销售收入 超过54亿美元， 市场份额持续增长， 位居 2005年美国地板业零售商 100强榜首(美国 地板业杂志Focus Floor评选的Focus 100 Retail)。 4 保修成本的缺陷 在服务会计领域， 用来指导管理人员评估财务 表现的标准很少。 在美国， 制造商们被要求

14、公布 其索赔数据， 但这一措施只是解决了服务供应 链的部分问题。 5 采用索赔数据作为服务成本的 主要衡量手段， 会导致低估实际服务成本。 采用 “质量成本” 6 (COQ)方法来全面了解服务 价值链的财务表现， 则能够更完整地反映服务 成本的情况， 包括事故防范、 服务交付等。 7 例 如， 质量成本方法把客户互动与质量成本(如产 品故障率和分析深度)结合起来， 这有助于更加 准确地衡量质量成本。 根据我们的分析， 这样 计算出来的成本是仅根据索赔数据计算出来的 成本的1.5-4倍。 对于拥有消费品业务的企业而言， 其总体质 量成本高于那些只提供公对公(B2B)业务的企 业。 影响质量成本的

15、因素既有行业性因素， 也有 企业自身的因素， 其中， 对消费品企业总成本产 生影响的因素之一是产品收益。 根据我们的分 析， 这些收益及其相关利润损失带来了70%的 变动质量成本。 把担保索赔的数据作 为衡量服务成本的主 要依据， 是一种短视 行为 5熟视却无睹 - 服务创新， 企业领导人新的关注点 图3. 大多数障碍已经被克服了， 或者已经降低到可管理的水平 资料来源： IBM商业价值研究院 障碍变化准备程度 CXO 的认识 新会计准则使得研究机构和媒体在讨论绩效问题时，更多地关注服务服 务成本 咨询服务机构和行业研究机构日益认识到服务在核心战略和运营绩效方 面的潜力 投入 优先度 财务透明

16、度日益提高，有利于对投资机会进行评判 服务转型失败的风险降低了 服务变革更加紧密地与企业核心战略和改善客户体验相结合 财务 透明度 FASB财务准则有助于采用同样的方法进行财务申报 质量成本管理会计模型有助于把服务作为一项业务来进行管理 运营 透明度 整合服务链运营 确定了新的贯穿服务链和以客户为中心的考评体系 技术 基础设施 主要的企业资源规划(ERP)厂商已经开始提供成熟的“服务套件” 服务价值链已经开始吸引其它专业机构(按行业)的投资 组织调整 /变革管理 服务成为CXO关注的课题，这有助于推动企业变革 已经形成了适当的组织结构和企业治理模式，这有助于应对变革的挑战 低的准备度 中等的准备度 高的准备度 服务可提升客户满意度， 加强客户忠诚度： 通用汽车公司的OnStar车载全球定位系 统使客户能够在行驶中与外界保持联系， 而且随着新产品、 新服务的推出， 该系统 能够进一步得到利用。 目前， OnStar(公司) 拥有450万名会员， 并与5,000万驾驶人员 保持互动。