1 思科管理的秘密 思科管理的秘密 一、从无到有 （一） 思科的圣母玛利亚莱昂纳多夫妇 思科的发展速度是工业发展史的奇迹，绝对无人可与之媲美公司在创业之初就致 力于基础的结构，随着电脑网络的扩张，思科一直得到幸运女神的青睐，年便发展 成超越英特尔、微软和通用电器的世界最有价值的公司年年度销售额 达亿美元，成为网络连接设备的最大供应商当前互联网上以上的骨干路 由器是思科的产品，实际上所有的业务都要经过思科的系统，而且它的地 位会随着业务的增加而越发不可动摇 而这样的一个传奇的故事就是从当年莱昂纳多的夫妻店开始的在公司成立之初，为 了推广网络路由器这样一种产品，莱昂纳多夫妇凭借着自己的口头传播在硅谷中买了好几年 的电脑，开始时生意并不景气但随着网络的兴起，很快思科便随着收益里程碑的大跃进而 一再膨胀，成为硅谷的明星企业当年的创业公司发展成了硅谷中实力雄厚的企业但这必 然要求公司具有一个比起创业初的基本架构更为正式而且科学的管理团队，但这明显超出了 莱昂纳多夫妇这对技术天才的能力由此莱昂纳多夫妇在年完成公司公开上市后不 久便离开了公司，让位于公司的继任人，两人手握着数亿美元的思科公司的股票周游列国， 享受生活。
（二）巨人横空出世 网络时空，精彩纷呈当网络逐渐成为如空气和水分一般不可或缺的物质时，继任者们 的开拓和创新使思科这一网络的缔造者和网络应用的先行者以不可思议的速度发展 成为网络界的巨无霸 第一位继任者，岁的约翰马格里奇是技术产业中一位大名鼎鼎的老将， 年正式加入思科公司担任董事长兼首席执行官，直到年让位于现任总裁约翰钱 伯斯，留任公司主席兼公开发言人马格里奇为人坦诚、随和、幽默独特的人格魅力让公 司的员工至今依然珍藏着自己喜欢的这位老人家的隽语 这位老将对塑造思科的文化起到了重大的作用随着思科的进一步发展，年营业额超 过亿美元，拥有员工多人，它的文化得到进一步发展马格里奇带领下的思 科正式进入与微软和英特尔并肩的顶尖企业，在硅谷中叱咤风云 第二位继任者，今年岁的约翰钱伯斯与马格里奇在气质上形成鲜明的对照钱伯 斯精力充沛，总是笑逐颜开，典型地与马格里奇一脉相承在钱伯斯的带领下，公司迅速并 购，以高出市场许多的价格大量收购有潜力的高科技公司，使公司的科研实力不断强化公 司的价值也在这一个又一个的成功收购中股价水涨船高钱伯斯个人也在这一过程中获得了 业界无数的殊荣，年被（商业周刊）评为世界十大经理人，年被（财富） 杂志评为本世纪电子商务最有影响力的人之一。
二、优势整合 合作竞争，优势整合是思科取得成功的一项有力武器思科通过不断地与其他企业展开 合作，与全世界优秀的企业实现优势互补，共同使用各自的优势资源，开发与抢占市场， 这样的一种功能性合作成了思科外部不可或缺的网络化系统它的最大着眼点是当思 科公司不能充分利用已积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，可以通过这种战友 2 关系实现彼此间的资源共享，互相弥补资源的不足，以避免各种沉没成本的产生，降低开支 与固定成本的投入，实现开源节流，把钱用到刀刃上另一方面，这种跨公司的联盟能节约 企业在不必要方面的投入，提高“钱生钱”的能力同时，对于从事经营的企业来说， 今天的竞争不断的加速，其竞争中的制胜武器远远不仅是成本、质量和资源状况，更重要的 是它能在快速的节奏中具有多大的创新能力 这既包括产品的创新， 也包括市场的创新能力， 它比降低成本的单纯优势显得更有意义 思科与、、、的合作正是这方面的典范 （一） 盟军 思科是硅谷一家以兼并出名的公司，从年第一次购并至今已经进行了超过 宗购并，也由此有人把思科比喻成信息产业界的怪兽，尽管这只怪兽大多数人总认为是善良 的。
但正如大卫康纳尔所说，认真关注思科的研究者都非常清楚，恩科的爆炸式增长与他 善于在硅谷内外寻找盟友，从而获得支持，最终成为众望所归的行业领袖是分不开的 思科在建立各种战略伙伴关系与其他新型合作伙伴关系的过程中，思科与其盟友的市 场份额与利润也随之飙升，以这支思科大旗为军旗的大军所向披靡，以至于甚至引发垄断之 嫌疑，也由此引发了美国政府对思科有关垄断的秘密调查，这一调查一直持续到 年月才以思科的无罪而结束 而思科的所谓新型合作化关系，以及他的战略性同盟在美国联邦政府调查过后，它的成 功与巨大影响成了硅谷纷纷仿效的典范 （二） 伙伴模式 思科这种并非垄断，但具有与垄断相媲美的影响力的新型伙伴关系其实包括四种形式： （）为购并做准备的合作伙伴关系； （）渠道式合作利用盟友的销售渠道； （）产品与服务捆绑式合作； （）战略性合作 思科通过这四种模式互相配合在硅谷企业中不断的选择合作伙伴，或者进行产品开发， 或者进行销售合作，或者进行产品组合，在网络产品中地位不断地增强思科的这些合作模 式其实从他本身来说并没有独特之处，与传统企业的经营方式与理念相差不大，但他成功的 秘密在思科的运用当中，思科在选择与维系这些伙伴关系中具有别的企业所不具有的战略性 眼光，它不断地利用自身的优势与这些伙伴糅合，高瞻远瞩，大胆创新。
（三） 为购并做准备的合作伙伴关系 思科的兼并与一般的企业做法有所不同，首席执行官钱伯斯在兼并中更重视被兼并企业 的人与企业文化能否与思科融合在一起据美国权威机构研究表明，在企业的兼并案中，由 于文化冲突导致失败的比例高达以上，而失败与企业文化冲突有关的比例达到 以上，这一比例在企业中更高，因为企业的个性更鲜明所以钱伯斯认为为了保证 被兼并的企业除了必须在战略以及企业文化上与思科步调一致，他在正式兼并前往往以试探 性持股的形式对有兴趣的企业进行参股，以合作伙伴的形式出现在这种合作期间，思科将 通过在提供有关的合作内容的同时输出思科模式的管理，以最终测试这一公司日后在思科经 营中的位置，继续是伙伴、成为思科的一部分，还是以后形同陌路 （四） 柔道式合作利用盟友的销售渠道 渠道式合作，是思科的另外一种合作模式这种模式主要的目标是清除市场障碍，迅速 占领市场，以获得先人的行业领导者优势 信息产业比起任何的其他产业甚至其他高科技产业来说发展得更快， 尤其是市场的脚步 在网络设备中更见一斑，有人说过去产业还处于时代，设备以个月为更新周期 的摩尔定律奠定了信息产业以“快”为更新的发展哲学，但这个月的发展速度对于网络 3 业来说就有如老牛拉车一样的迟缓，以为网络设备正以个月为更新周期飞速发展，也就 是说网络设备厂商最多只有个月把新产品在全球铺开，而要成为网络某项设备的行业领先 者，它最多只有个月向全球铺开市场，打开各种市场渠道。
思科公司正属于这样一类只有 个月向全球铺货的公司，速度决定一切 作为人员精干的思科公司来说，它不可能设立如此庞大的一个组织开拓销售渠道，而 利用盟友关系开拓市场，实现双赢无疑是最佳的途径 而思科的这种模式又分为三种合作方式 、利用系统集成商开拓市场 系统集成商是网络设备销售的主要渠道在过去，网络设备生产厂商与系统集成商一般 并没有直接的合作关系通常在两者之间还存在着一个网络设备批发商，这样的一个批发商 一方面妨碍了系统集成商与网络设备供应商之间的信息沟通，在信息传递中造成信息失真， 同时增加了设备最终投向市场的中间环节成本；另一方面由于中间存在着一个网络设备批发 商，直接面临有关设备的技术难题的系统集成商往往得不到设备供应商足够的技术与服务支 持，大大增加了它的服务成本与难度，在产品铺开时出现问题为此，思科在处理系统集成 商的过程中采用了新型的合作关系，撇开批发商这一个不发生产品增值的中间环节，直接与 系统集成商建立伙伴合作关系 在这种伙伴合作关系中，思科把不同合作程度的销售伙伴分成一般合作伙伴、高级合 作伙伴与金牌合作伙伴，聆听它们的困难，采取不同程度的技术与服务支持，以保证产品的 所有的技术性问题。
在这些合作伙伴中，思科还对这些伙伴进行管理上的支持与销售的激励制度 对于销售伙伴，思科毫不吝啬地将自己多年积累的网络营销经验向这些伙伴公开，并 辅助它们尽快地利用电子商务运作，提高管理效率，降低运营成本，使这些合作伙伴更上一 个台阶 同时，思科还对表现突出的合作伙伴提供奖励制度，每年思科都在全球范围里召开合作 伙伴大会，在大会中采取多种形式奖励这些表现突出，销售业绩喜人的系统集成商 也因此，系统集成商趋之若鹜，使思科的产品大畅其流，不断地抢占其他竞争对手的 领地 、交叉销售 如果说上一种通过与盟友合作开拓市场的形式是一种基层的市场创新的话，那么思科的 交叉销售就显得非常地与众不同了，因为这种行为具有非凡的开拓性针对的对象也与上一 种有着明显的区别在产品市场中，许多重要的产品销售渠道是掌握在一些与思科同样 财大气粗的市场巨头上，如微软、等公司这些公司不仅手中掌握着许多重要产品的 市场销路，它们所联系的各种经销商也几乎遍布全球在过去，这些公司一般桀骜不驯，在 市场上凭借着优质的产品与忠诚的经销商和顾客各自为政 这样的一种经营， 尽管也能获利， 但这种封闭与骄傲就像缰绳一样束缚着这些公司的发展，与行业，或者说网络化的发展 格格不入。
因此，思科破天荒地突破这种陈旧的经营作风，在市场中独树一帜，大胆与这些公司 进行谈判，进行产品的销售合作，不再仅仅通过系统集成商汇集市场上的客源，而是通过整 合这些大企业手中的市场渠道让江河汇成大海，构造市场的主流事实证明，思科的这种做 法非常成功著名的马赫俱乐部就是一个例子 、以技术换销售 思科另一种通过合作伙伴铺开市场的法宝就是用技术换渠道众所周知，思科不仅是世 界上最大的网络设备供应商， 同时思科还是与、 并驾齐驱的网络应用方案提供者， 技术与经验都首屈一指 在公司网络化发展上， 已经有超过的内外业务通过网络实现， 4 是电子商务的典型，提高效率的同时每年节省了数亿美元的运营成本，成绩有目共睹这样 的一项技术与电子化经验一直为许多公司所羡慕 以技术换渠道的诱惑力正驱使着许多公司争取与思科公司合作，当然思科公司公开并 培训合作公司的这个项目是一个最重要的条件对于同盟公司来说，掌握了思科的这种技术 有两个非常重要的用途第一，这些公司能以非常低的成本快速地建立起一种不可避免的未 来的经营模式，节省大量的探索成本与建成后的运营成本；第二，这些公司本身就是具有相 当技术力量的大公司， 在思科的帮助下能够通过自身的消化以较高档次出现在系统集成领域， 开辟一片新的市场。
（五）产品与服务捆绑式合作 网络产品与网络应用服务具有非常强的专业性，而且发明创新层出不穷，有人统计每天 都有数种的网络产品与服务产生，这样一个变化快速而内容庞杂的行业，没有一个公司有能 力提供一个一应俱全的产品系列但对于个性化非常强的各种网站来说，它们的需求却往往 差异性很大，由此如何尽可能地扩大产品供应，一直成了面向用户的一线网络产品供应商的 头号难题之一 对于这些产品供应商来说，它们都非常期待能全线代理所有设备供应商的产品，但众多 设备供应商的产品一方面它们不容易取得，另一方面这些网络产品往往在性能上不具备良好 的兼容性，因为尽管有某些网络产品协议存在，但对于新产品来说，它们在生产中由于没有 与其他的设备生产商进行深度沟通与测试，这种缺陷是不可避免的这些问题网络产品供应 商由于自身实力有限，只能有限度地跟进，根本不可能解决这些问题的存在严重地影响了 网络运行的安全性与稳定性过去，许多率先采用系统的美国厂商在系统运作期间由 于这些兼容问题而发生的损失已经达到天文数字了，其中还包括一些著名的企业阴沟里 翻船的例子 思科在其全球化的进程中面对种种情况，联合其他的一些著名的网络设备供应商与系 统集成商，展开产品与服务捆绑式的合作。
思科针对自身产品线与服务范围的不足，与一些 能弥补这些缺陷的公。