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1、,领导力加速,成功转型,Agenda 日程,目 录,领导者（Leader of Leaders）的角色定位,成为高效的领导者,一线主管,Leader of leaders,高层领导,人员管理,执行,战略,将执行计划转化成团队的行动和每个成员的职责,清晰地阐述业务战略，并将它转化为可衡量的计划 通过协作创新的解决方案来诠释业务战略,制定、阐述并推动实现1-3年的愿景，并制定务实的业务计划作支撑 将总部的要求和政策转化为执行策略 与客户建立深厚的合作伙伴关系，将市场趋势和机会整合到企业的市场战略中,通过主动的人员管理和项目管理，成为某个领域的专家或标杆 通过帮助团队和个人超越期望，超额完成部门的目
2、标 通过分享最佳实践和知识资产，促进团队和个人的协作,监控结果和计划，为影响力大的项目高效地调用资源 通过促进与其它部门的协作，超额完成部门的业务目标,运用公平公正的管理体制，在实现收入目标的前提下尽可能地实现利润的最大化,通过不同的项目和学习的机会来发展下属 提供及时的绩效反馈，并积极管理不同绩效水平的员工 通过积极倾听、公平决策和及时跟踪，赢得团队的信任,通过培育符合企业价值观的组织氛围来及时解决问题 主动吸引和保留优秀人才，并充分发挥他们的潜力 有效授权并赋能团队提升组织能力，超越组织期望,巩固企业价值观和组织氛围 扫除障碍，推动绩效与成长 以身作则，领导发展领导,不同层级的角色期待,领
3、导者（leader of leaders)的角色,从企业的宏观大局出发， 通过具体工作的管理，策 略性目标的实现服务于企 业的战略目标。,通过人才管理获得竞争优 势，关注于内部流程和系统 以满足客户与市场的需求。,鼓励全力以赴，人人都展 现自己最高水准的绩效。 持续提高绩效标准，创造 一个充满挑战并令人满意 的工作环境。,推动变革意味着创新，具 有持续改进的前瞻性。通 过明确方向，清晰的沟通， 坚定的决心以影响他人对 改变的承诺和支持。,辅导,时间管理,协作,沟通,领导者（leader of leaders）,战略与执行的关键纽带,组织能力的建设,高绩效文化的营造,变革与创新的推动,战略与执行
4、的关键纽带,领导者（leader of leaders）的角色,系统思考支撑战略实现的组织能力,系统思考支撑战略实现的组织能力,组织能力的建设,组织人才济济，训练有素,有效管理资源，平衡日常运营及业务增长,实施卓越的流程和绩效考核体系， 鼓励将公司价值整体最大化,确保组织活动、业务流程、结构和考评机制能够直接支撑战略目标的实现 确保人员、技能和企业的氛围与文化能够直接支撑战略,推动合作，信息交流和知识分享,领导者（leader of leaders）的角色,Lower Left B,规划途径、 组织事实、仔细检查,A Upper Left,逻辑思维、 分析事实、 数字处理,Lower Righ
5、t C,想象力， 偏向直觉思维， 善于抽析概念,D Upper right,与人沟通、 感觉敏锐、 表达力强,全脑优势的团队,To innovate successfully, you must hire, work with, and promote people unlike you.,支持关键业务的执行, 包括建立相应的 组织架构，管理体系和流程， 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机制， 信息和知识管理 关键岗位的设置和能力要求 管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置,正式组织,12,管理者,组
6、织,员工,卓越的流程和绩效考核体系,绩效管理系统 标准 公正, 与组织目标的一致 系统架构 绩效文化 鼓励, 管理风险承担 创新, 信息管理,日常工作 了解并喜爱 了解自己工作与组织成 功的贡献 认可 机会 能够发挥优势的机会 技能与能力,与员工互动 赋能 信息, 资源, 技术与解决问题 清楚, 一致的期望 反馈 公正, 准确, 及时 评价 肯定做得好的方面 找出改进与提升需求 制定提升计划,以身作则 能力，经验 诚信，公正,企业之所以成功，是因为组织 里几乎人人都展现自己最 高水准的绩效。,高绩效文化的营造,激励员工和管理人员各尽所能,对员工和管理人员充分授权,将绩效和薪酬联系起来,不断提高
7、绩效标准,领导者的行为决定他人的行为,领导者（leader of leaders）的角色,绩效管理的目的,14,绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。 杰克韦尔奇,绩效水平,认可和奖励超级明星，提高上线，以持续改善整个团队的业绩,高绩效员工,员工比例,Head Think,Heart - Feel,Hand - Act,对工作及职责的 理解与思考,对工作的 热情与积极性,工作技能和经验,如何帮助员工 提升绩效,如何激发员工的热情,如何帮助员工发展能力,高投入度的员工 可持续的绩效,主管的思考,Manager Activities 主管行为 No
8、n-manager Activities 非主管行为,Driver Impact on Employee Performance 影响员工绩效 的驱动因素,Driver Impact on Employee Intent to Stay 影响员工 保留意愿 的驱动因素,Line managers also control a majority of the most powerful drivers of employee intent to stay with the organization. 对于员工保留意愿，直线主管控制了大部分的最重要的驱动因素 The two strongest m
9、anager-infl uenced drivers, for instance, are: 两个最强的主管直接驱动因素: Facilitating internal communication: 38% impact on intent to stay 促进内部沟通：对保留的影响为38% Advising on career development: 37% impact on intent to stay 提供职业发展的建议：对保留的影响为37%,Impact of Top Performance Drivers 最重要的绩效驱动因素及其影响,Impact of Top Retention
10、 Drivers 最重要的保留驱动因素及其影响,Managers Drive Employee Performance and Retention主管影响员工绩效和保留,Source: Corporate Leadership Council 2019 Managing for High Performance Survey.,Line managers directly influence a disproportionate share of the most effective drivers of high performance. 直线主管对最有效的高绩效驱动因素的直接影响 The
11、two strongest manager-infl uenced drivers, for instance, are: 两个最强的主管直接驱动因素: Providing fair and accurate informal feedback: 39% impact on performance提供公平和准确的非正式反馈：对绩效的影响为39% Clarifying employee performance expectations: 36% impact on performance明确员工绩效期望：对绩效的影响为36%,The Managers Influence on Success (
12、and Failure):Two Sources of Performance Variation管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效的两个变化因素,Rational Commitment 理性的承诺,Emotional Commitment 情感的承诺,Performance Source 1: 绩效来源 1: Direct Performance Enablers 直接绩效使能因素 57% of performance improvements come from providing employees with job-relevant information, experience
13、s, or resources. 57%的绩效提升来自于向员工提供与工作直接相关的信息、经验与资源,Performance Source 2: 绩效来源 2: Attitudes of High Performance 对于高绩效的态度 43% of performance improvements come from improved employee attitudes: the ways employees commit (or dont commit) to their jobs, teams, managers, and the organization. 43%的绩效提升来自于员工
14、态度的提升：员工对工作、团队、管理者与组织的承诺程度,Total Percentage Improvement 总体绩效提升,Performance Improvement by Category 绩效提升：类型和比重,The Core Attitudes of High Performance: Rational and Emotional Commitment 高绩效的核心态度：理性和情感的承诺,The extent to which employees value, enjoy, and believe in their jobs, managers, teams, or organiz
15、ations. 员工对于他们的工作，主管，团队或组织的重视、欣赏和相信程度。,The extent to which employees believe that managers, teams, or organizations are in their self-interest (financial, developmental, or professional). 员工对于主管、团队、组织是否关注员工利益的信任程度（例如：收入、发展和职业）,Direct performance enbablers account for 57% of performance improvement,
16、but employee attitudes toward their work, team, manager, and the organization explain 43% of performance improvements,Employee Engagement 员工投入度,Employee 员工,Manager 主管,Day-to-Day work 日常工作,Tem 团队同事,Organization 组织,Employees commit to 4 focal points 员工能够在理性上和感情上对4个关键点承诺。 Day-to-Day work 日常工作 Team 团队 Direct Manager 直接主管 Organization 组织,Rational Commitment理性的承诺,Emotional Commitment 情感的承诺,Discretionary Effort 自愿付出 Employee willingness
