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1、Chapter 3,Foundations of Planning規劃的基本原則,Part 2: Planning,謝寶煖 台灣大學圖書資訊學系,L E A R N I N G O U T C O M E SAfter reading this chapter, I will be able to:,Define planning. Explain the potential benefits of planning. Identify potential drawbacks to planning. Distinguish between strategic and tactical pla
2、ns. Recognize when directional plans are preferred over specific plans. Define management by objectives and identify its common elements.,Outline the steps in the strategic management process. Describe the four grand strategies. Explain SWOT analysis. Describe how entrepreneurs identify a competitiv
3、e advantage.,L E A R N I N G O U T C O M E SAfter reading this chapter, I will be able to:,There is a saying that people can be divided into three groups: Those who make things happen; Those who watch things happen; Those who wonder what happened.,Source: Jurgen Wolf. Do Something Different. London:
4、 Virgin, 2019.,封面故事,腳踏車怎麼賣 Zanes Cycles Chris Zane在20年前創立這家店，當時還是16歲的高中生 成功的秘訣：plan well and execute those plans,請問當競爭對手關門大吉時，我們要做什麼？ 和電話公司商量續付兩個月的廣告費，顧客打電話進來時，聽到的是：您所撥的電話已不在為您服務，如果您需要腳踏車的相關服務，Zanes Cycles很樂意為您服務，請按0 ，為您轉接Zanes Cycles Sartbuck收店後續租兩個月,Zanes Cycles每年賣3,500輛，年收益1.75 million 成為Trek的經銷商
5、，條件 在競爭時間內送100完美的腳踏車到顧客手上 增加庫存空間、僱人手、改善營運和管制系統、投資新設備 每年要賣125輛，否則取消經銷權 Zanes Cycles的優質顧客服務 終身保固 1元以下的零件免費贈送,Chris的做法 體認One size fits all 是行不通的 發問卷給所以訂車的顧客，詢問其身高、把手尺寸、騎腳踏車的習慣 依據顧客資料分析腳踏車之組裝，將幾近組裝完成之Trek腳踏車送到顧客手上，附上詳細說明書教顧客如何組裝把手和踏板，以24小時的800電話。 第一年Zane就賣出了184輛的Trek腳踏車，不僅達成經銷量，而且還沒有半通報怨電話，不久Trek讓Zane獨家
6、經銷,Always look for new ways of doing business 維持競爭優勢 服務方式 速度 對手8週，Zane2週 品質 40位員工，年收益5 million 目標：5年內達到年收益12 million,課程目標,正式計劃與非正式計劃的區別 為什麼管理者需要計劃 管理者經常使用的計畫類型 策略規劃過程 SWOT分析 創業家如何掌握競爭優勢,規劃(Planning),定義 設定組織目標，擬定達成目標的策略，建立周延的計畫架構, 以整合和協調活動 包括 目的：做什麼（what is to be done） 手段：怎麼做（how it is to be done）,規劃
7、(Planning),分為 非正式(informal) 沒有書面記錄（都在腦子裏） 正式(formal)： 清楚界定要做什麼（夢） 做到什麼程度（築夢） 怎麼做（圓夢）,本課程所探討的是正式的規劃,不確定環境下的規劃,企業所處的環境是動態的 組織的生存與成功不能靠運氣 所以, 管理者必須謹慎地規劃,Planand plan effectively,規劃的理由,管理者從事規 劃, 有助於：,設定標準以便控制,指出方向,減少浪費和重做,降低變革的影響,因 為 環 境 是 變 動 的,對正式規劃的批評,規劃難免綁手綁腳 在動態環境下怎麼可能做規劃 正式規劃會扼殺直覺和創意 規劃讓管理者只注意今天的敵
8、人,而忽略了明天的存亡 正式規劃的成功,可能正好邁向失敗（成功培育成功，但在不確定的環境下成功可能培育失敗）,規劃永遠趕不上變化,Cat: Where do you want to go? Alice: It doesnt matter. Cat: Then either road will take you there,規劃能改善組織績效？,當 然! 事實證明： 1. 正式規劃可得到正向的財務報酬。 2. 規劃過程和執行計畫的品質對績效的影響大於計畫的規模。 3. 管理者會採取權變計畫(contingency plans)來增加彈性。 4. 規劃系統或策略架構, 是不會扼殺創意和洞察力的。,
9、計畫的類型,範圍（breadth） 策略規劃（strategic plan） 戰略規劃（tactical plan） 時間向度（time） 長期計畫 短期計畫 特殊性（specificity） 方向性計畫（directional plan） 特殊性計畫（specific plan） 使用頻率（frequency of use） 單一用途計畫 常置型計畫,策略規劃 vs. 戰略規劃,策略規劃(strategic plans) 適用於全組織，設立組織的整體目標和組織在環境中的定位 五年以上 例: Levis男士牛仔工作褲女性和小孩流行服飾鞋子汽車椅套 例: Motorola放棄消費性產品市場，專攻
10、工業產品 戰略計畫(Tactical plans) 詳細界定如何達成整體目標 實現策略 月、週、天,Goal What a company wants to attain. Example 50% share of their market segment. Strategic The strategies that the company will employ to attain their goal. Example We will make an above average sports shoes, that are comfortable, and affordable We wi
11、ll make a shoe for every major sport We will have a professional athlete from every major sport endorse our shoes,Tactical The tactics / plans by which a company implements their strategies. Example We will have our shoes made outside the US where labor is cheap We will utilize a podiatrist(足部醫學家),
12、orthopedist(整形外科醫師), and athletes(運動選手) to help us design comfortable shoes and identify the components of a quality shoe We will identify highly visible athletes from each sport and place them under contract to endorse our shoes,策略規劃(strategic plans),以時間來區分計畫,短程計畫(short-term plans)：一年或一年以內 中程計畫：一年至
13、五年之間 長程計畫(long-term plans)：五年或五年以上 計畫涵蓋時間的長短，會因組織的變動性而有 所不同。,STEP,特殊性計畫 vs. 方向性計畫,方向性計畫(Directional plans) 專注但不鎖定特定的目標或行動計畫 例：半年內提高公司營收10 特定計畫(Specific plans) 清楚地界定目標，沒有任何誤解的空間 例：半年內減少成本6增加業績10,方向性計畫：到車站 特殊性計畫：遊行時（羅斯福路博愛路 忠孝西路 ）,單一用途計畫和常置計畫,單一用途計畫(Single-use plan) 因應特定情況或特殊需要而定的計畫 例：轉系,美國線上時代華納（AOL
14、Time Warner, 2019-1） 惠普+康柏(2019-5-7) 常設計畫(Standing plan) 可重覆利用的行動方針或指導 例：選課,Types of Plans,EXHIBIT 3 .2,BREADTH TIME SPECIFICITYFREQUENCY OF USE FRAME OF USE StrategicLong termDirectionalSingle use TacticalShort termSpecificStanding,Goal-Setting Theory,目標設定理論 1978年Edwin A. Locke認為為員工設定明確目標可以增進績效 建議在
15、員工接受下，設定較難的目標，比容易的目標，可以得到更高的績效 員工績效回饋可以得到高績效，相較於沒有績效回饋 Do your best Share language Share goal Commitment,目標管理(Management by Objectives, MBO),1954年 Peter Drucker) 特色： 員工和管理者一起設定確切的績效目標 管理者定期檢查員工達成績效的程度 根據進度獎勵員工,1909年生，31本書譯成20種語文,Cascading of Objectives,Overall Organizational Objectives,Divisional Ob
16、jectives,Departmental Objectives,Individual Objectives,MBO的共通要素,目標明確目標必須是可以量測和評估的具體目標 參與式決策管理者和員工共同設定目標，決定如何達成目標。 時限清楚每個目標都必須在預定的時間內達成 績效回饋提供員工進度回饋，以達成具體目標,MBO行得通？,目標愈困難 愈有效 參與式目標設定誘使員工設定更困難的目標 MBO可以提高員工績效和組織的生產力,日本六年級加班不約會,設立目標的步驟,確認每位員工的主要工作任務 Job description 建立每項任務的特定目標(specific goals)和挑戰目標(challenging goals) 確定每個目標的完成時間 鼓勵員工積極參與 確定目標的優先序 依困難度和重要性排序目標 建立回饋機制以評估目標的達成度 依目標達成度設定獎酬,Deming有話說,1. 量化目標鼓勵員工重“量”而非重“質” 2. 員工把目標當成上限(ceilings)而非下限(floors)，達到目標就了事了。 3. 達成目
