皮具品牌企业商品流管理技能培训演示课件

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1、1,皮具品牌企业商品流管理技能培训,2,了解零售运营的各项关键环节和管理重点 学习皮具行业商品流管理各阶段和重点 掌握以商品流管理为基础的业绩指标规划技巧 学习商品流管理所需的各项关键数据和判断标准 掌握商品采购方法 掌握商品销补方法 学习促销规划和管理技能,课程目标,3,采购管理,销补管理,库存与促销管理,采购前工作,采购中工作,交单前审核,库存分析,课程结构,高效能终端运营标准与环节,售罄率管理,商品流概念与管理流程,补货管理,存销比管理,货品调配,销售周期,促销规划,促销执行,4,第一篇,采购管理,销补管理,库存与促销管理,采购前工作,采购中工作,交单前审核,库存分析,高效能终端运营标准

2、与环节,售罄率管理,商品流概念与管理流程,补货管理,存销比管理,货品调配,销售周期,促销规划,促销执行,5,销售损益表P/L,6,高效能终端的软硬件,硬件 (投资钱) 商品及包装 卖场形象 POP DM 形象画册 电脑系统 媒体广告 推广活动,软件 (管理人) 品牌效应 服务素质 管理能力 客户关系 人员形象 精英团队 商品形象,+,7,高效能终端软件组成的 一个中心,两个基本面,8,工作标准模型 高效能终端,9,第二篇,采购管理,销补管理,库存与促销管理,采购前工作,采购中工作,交单前审核,库存分析,高效能终端运营标准与环节,售罄率管理,商品流概念与管理流程,补货管理,存销比管理,货品调配,

3、销售周期,促销规划,促销执行,10,第一章 商品流概念和管理流程,11,成功的零售店铺有哪些关键管理要素？,12,零售终端经营三要素,赚钱,市场管理,商品管理,营运管理,订货管理 商品销补管理 商品清货管理,选址 租金/扣点 工程装修 市场推广,人员管理 服务管理 客户管理 店务管理,13,零售管理的核心-商品流管理,资金投入最大70%以上 回报利润最高-商品创造利润 技术要求最高掌握信息技术 对结果影响最大产品创造业绩 人员要求最高财务知识、数理统计、电脑操作、流行预测、 胆识,14,糟糕的商品流管理如何影响利润的？,上货时机不对 上货的系列错位 库存、陈列与销售 不匹配 波段品类组合问题

4、促销延误,货品调配补货不及时 断色/码归并不及时 商品分析不及时 混沌经营,无规划、无计划、 渠道选择错误 折扣技巧差,总量失误 结构失误 选款失误 品类组合单一,最大的利润,15,时尚消费品业整体商品流管理的三个阶段,研发商品流,生产商品流,零售商品流,设计部 商品部 采购部,设计部 商品部 生产部 采购部,零售部 商品部,16,订货 阶段,销售补货 阶段,库存清理 阶段,赚头期（正价期）,蚀尾期（特价期）,计划期,零售商品流管理的三阶段,平均折扣率,后天性元素 过程性阶段 分析准确性,补救性元素 结果性阶段 促销及时性,先天性因素 决定阶段 预测准确性,17,第一节 采购期商品流管理,18

5、,采购商品流管理的控制重点,控制重点 店铺道具决定款式数 平效决定单款订量基数 上市波段匹配性分析 历史销售资料分析 弥补库存结构缺陷 借助区域共性特点 明确期/现货比例 指标/期货匹配检查,订货阶段,19,订货计划从销售计划开始!,20,单店采购考量顺序关系图,单店订货,期货/指标匹配,保本点多少？,21,核算店铺保本点,举列 我在XX市有两家店铺,测试利润平衡点,设定如下 月均销售为80000元/月 单店店租16000元/月 员工固定薪金4000元/店,22,源高企业 管理顾问,店铺利润平衡预算,23,月度总业绩指标制定,月度零售指数,例:某店铺某年份秋冬季零售指数,24,零售指数调整的关

6、键考量因素,气候因素 商品因素 上市期因素 推广因素 市场因素 竞品因素 特异状况因素,原有终端性质变化 订货政策因素 返利政策因素 信贷政策因素 管理及服务提升因素 VIP客户活动因素 节日因素,25,店铺利润平衡预算案例演练,预算条件： 在广州两家店铺，面积均为100平方左右； 预计月均销售为人民币10万，平均折扣92%，预算从2010年1月至 6个月的平衡点业绩 零售指数分别为12%、25%、10%、30%、14%、9% 进货折扣统一为50% 单店平均租金为28000元/店，月工资总额为6000/店，员工提成1% 其他条件与示例数据相同 按照以上数据资料，每个小组用手提电脑提交一份用 E

7、XCLE制作的平衡表,26,核算经营平衡点,终端计划,库存销售预估,制定可采购总额,促销规划,拆分指标,业绩计划,现有库存结构,历史销售分析,颜色/尺码比,价格带分布,品类占比,系列占比,品类占比,系列占比,价格带分布,品类占比,系列占比,价格带分布,品类占比,系列占比,颜色/尺码比,价格带分布,品类占比,系列占比,投入 产出 比,旧 货 结 构 补 充,确认采购结构,期现货销售占比,新旧货销售占比,上市波段规划,SKU规划,流行趋势分析,企业商品规划,商品销售属性,商品组合规划,提交订单,订单审核,期 货 指 标 匹 配 性 检 查,商品采购标准流程,27,采购前该做的功课,28,功课一：制

8、定可采购总额的方法,29,在销售中必然存在折扣损失季末清货打折与节日折扣活动等，意味着销售额会小于订货额。 当季新品可采购总额OTB =（ 当季指标-库存销售额 ）/平均销售折扣率/（1-新品库存率） 新品库存率=（当季采购吊牌总额-当季销售吊牌总额）/当季采购吊牌总额 *100% 平均销售折扣率= 总销售收入/(总吊牌金额),当季新品采购总额与销售指标,30,某红谷专卖店07夏季的销售总额为80万，由于店铺重新装修和店铺管理水平的提升，预测08年夏季销售增长25%，达到100万销售目标，07年夏季平均零售折扣90%，季末库存率是15%，07库存预计在08年以5折消化完毕，预计08夏季新品的销

9、售折扣率和库存率基本一致。则08夏季需要采购商品吊牌总额是多少？,当季新品采购总额与销售指标案例研讨,31,分析结果,步骤一：确定07年订货吊牌价总额,步骤二：确定07年库存商品预计销售额,步骤三：确定08夏季可采购总额,=（07实际销售额/07销售折扣）/（1-07商品季末库存率） =（800000/0.9）/(1-0.15) =（07已销售商品品牌价总额）/07货品产销比 =(888888)/0.85 =1044751,=（07年订货吊牌价总额-07已销售商品吊牌价总额）*清货折扣 =（1045751-888888）*0.5 = 78431,=（当季指标-库存销售额）/平均销售折扣率/(1

10、-新品库存率) =（1000000-78431）/0.9*(1-0.15) =1204665元,32,功课二：历史销售与库存结构分析,33,分析工具-商品透析KPI数据,商品透析KPI数据 是商品流管理的基本控制标杆工具,具有极为重要的管理效果,控制数据分析结果能够为管理提供更有预见性和客观性的进行商品运作指引,34,商品透析KPI数据的基础-SKU,1D One Design，指一个款式 1SKU指款式单元.在1D 中有几个SKU 款式单元(颜色/规格),001款式共有红、黑、白三个色 则这3个SKU为：001SKU1、001SKU2、001SKU3 1D = 3SKU,35,SKU的重要性

11、 根据店铺空间格局和基本陈列摆版标准进行 铺货是理想的管理法则,而这需要从采购阶段 就开始规划执行。,36,商品透析KPI数据之 采购期关键数据,37,1.系列销售比,该系列在上期销售的件数/金额 ( 上期总销售量/总金额 ),系列销售比=,38,系列销售比案例演练,6月份总销售了500件货品,销售总额10万，其中活力系列共销售了300件货品, 销售额7.5万，基本系列销售了200件货品,销售额2.5万。,问题： 1：用量表形式分析该店的重点销售系列是什么？ 2：从这份量表还能够看出哪些问题？请用量表方式体现。,39,需思考问题 1.平均单价中需考虑平均销售折扣 2.两个系列价格定位 3.两个

12、系列的销售品类状况,40,品类销售比,_上期某品类销售件数/金额_ _ 上期总销售件数/金额,*100%,九月份总销售了10万业绩,共销售了300件货品, 小件皮具卖了3万元,共150件.手提包卖了4万元,共100件,这个月哪个是摇钱树？,=,2.品类销售比,41,3.品类价格带占比,42,4.品类颜色占比,品类单一颜色的销售/库存量 该品类总的销售/库存量,颜色比=,43,品类颜色占比示例,合计 712,44,5.产销率/库存率,产销率 =,上期/累计货品销售数量,上期/累计货品总订货数量,100%,库存率 = 1 ( 产销率 ),*,45,产销比过高或过低说明了什么？,46,6.投入产出比

13、,投入产出比 =,上期系列/品类销售占比,( 上期系列/品类库存占比 ),47,历史投入产出比数据示例,系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类等关键属性）,48,7.图案或花型占比,图片举例：LV的包也是花型很多种的，可以根据花型销售 占比来研发一定的花型,49,8.品类面料占比,品类单一面料的销售/库存量 该品类总的销售/库存量,品类面料占比=,*100%,50,9.工艺属性占比,品类单一工艺属性商品的销售/库存量 该品类总的销售/库存量,工艺属性占比=,*100%,51,10.期货占比,期货销售总额 订货总额,期货占比=,*100%,52,忽视订货期历史关键数据的恶果,系列结构错位,品

14、类结构缺失,价格结构混乱,色彩结构失调,顾客流失/不适销/ 店铺平效低下,无法配搭销售/高单 率低/店铺平效低下,自我价格冲击/ 成交 率低/利润低下,库存风险大/陈列单 调/断色期提前,利润下降,顾客流失/不适销/ 店铺平效低下,系列结构错位,顾客流失/不适销/ 店铺平效低下,系列结构错位,53,功课三：库存结构缺失性分析,54,库存结构缺失性分析,从这份库存结构表看到什么问题？,55,功课四：订货产品深度与宽度,56,订货宽度：所订产品系列的多少 订货深度：所定系列中品类SKU（款、 色）的多少,订货的宽度与深度,57,从订货宽度和深度看经营者思路,宽度,深度,大多为VIP销售占比较高的老

15、店铺,大多为一线市场大面积高等级旗舰店铺,大多为新开店铺或服装行业经验粗浅客户 经营的店铺,大多为散货转型店铺或城市黄 金地段小面积店铺,只认爆款型,风险分散型,包罗万有型,深度细作型,58,订货宽度和深度的相互关系,在订货总额限定的前提下,宽度,深度,宽度,深度,59,功课五：同期采购分析,60,需要考虑的问题 1：原则上投入产出比低的项目，本期采购需要降低占比，但需要考虑市场、 企业、销售折扣等多方面因素，有时新品类或系列在市场投放初期也有这种表现，同时高投入产出比由低销售折扣所达成的也需要降低采购占比 2：与已销售周期有关，销售周期越短可能占比越低 投入产出比往往不做为库存控制的过程指标，更多是总结上季销售情况 的结果指标，过程指标以存销比衡量,本期采购占比分析,系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类、性别等关键属性）,61,预估本期采购商品结构,62,功课六：本期企业产品结构与规划订货结构对比,63,本期企业产品结构与规划订货结构对比,64,市场因素 气候 竞品 促销 流行,数据控制给与 方向指引,综合参考比重天平,65,采购中该考虑的问题,66,问题一：店铺SKU（款、色）数量分析,67,店铺要订多少SKU才合理?,68,店铺SKU规划四轮车,确定店铺挂件数,换算出SKU陈列需求量,69,问题二：SKU上市波段滚动规划,70,当新上市产品进入店铺